1.1 Crisis
de la comunicación
publicitaria
A comienzos de la década
de los 90 tuvo lugar una
crisis estructural en el
sector publicitario que
condicionó el desarrollo
posterior de la misma, y
que hizo emerger procesos
alternativos de
comunicación aplicada como
el corporate. Esta crisis
afectó a todos los actores
de la estructura
publicitaria:
*Anunciante: -reducirá su
inversión en publicidad
(de un crecimiento del 24%
se pasa a un crecimiento
negativo de 1990-1995).
-se desvía la inversión
publicitaria hacia otros
medios no tradicionales, y
la compra de medios se
centralizará en las
Centrales de Medios.
-revalorización de los
servicios diversificados
de marketing. Apuesta por
el marketing directo.
-fortalecimiento de los
departamentos de
comunicación propios de
cada empresa.
-desorientación y cambio
en la relación con las
agencias: mayores
exigencias a las mismas,
contratos más breves,
diversificación de cuentas
en diferentes agencias,
renegociación de la
remuneración...
*Agencia:
-reestructuración de los
departamentos de medios y
producción (reducción de
plantillas).
-pugna con las centrales
de medios.
-menos ingresos y menor
rentabilidad. Pierden
importancia en la
estrategia comunicativa de
los anunciantes.
-incorporación de nuevos
servicios. Ruptura con el
estilo publicitario
idílico (Benetton es el
nuevo modelo).
*Medios: -aparición de las
primeras TV privadas en
Argentina.
-la inversión publicitaria
se concentra en TV , pero
la multiplicidad de
canales dispersa a la
audiencia. (Oferta muy
agresiva y estancamiento o
bajada de los precios)
-la framentación de la
audiencia pone en duda el
modelo tradicional de la
publicidad TV. Se buscan
nuevas fórmulas:
teletienda
*Consumidores: -se acaba
con la idea de un
consumidor homogéneo e
universal con la
dispersión de las
audiencias.
-Zapping: aumenta el nº de
anuncios por la bajada de
precios; bloques de
publicidad simultáneos en
las diferentes cadenas;
merma la eficacia
publicitaria por impacto.
1.2 El papel de la imagen
corporativa
La imagen es una variable
más del management moderno
por la revalorización que
han sufrido los activos
intangibles, y porque se
trata de una política
transversal (que al igual
que la parte financiera,
implican a todas las
partes de la empresa). La
imagen no sólo es fruto de
la comunicación, sino
también de la gestión de
la empresa (cualquier
comportamiento de la
empresa puede evaluarse en
términos de imagen).
Existe una triple
dimensión de la imagen en
función de los 3 tipos de
públicos de toda compañía:
-corporativa: Comunicación
corporativa
-de mercado: Marketing *La
armonía entre estos 3
elementos es básica para
-interna: Comunicación
interna construir una
imagen positiva.
1.3 El estado actual del
corporate
El corporate ha logrado
asentarse en las grandes
corporaciones españolas,
pero aun no es así en las
pymes. Las causas de este
asentamiento son: la
crisis de la comunicación
publicitaria; entender la
imagen como un importante
factor de competitividad
empresarial (valor de
diferenciación, valor
añadido para cualquier
producto, efecto de
fidelización, importancia
de los intangibles); los
procesos de privatización
de las empresas públicas
han hecho necesaria una
actualización de la imagen
de las mismas.
* Tendencias más probables
en el futuro.
1º) Gestión profesional de
la imagen corporativa:
reconocimiento orgánico de
los departamentos de
comunicación de las
empresas; uso de nuevos
instrumentos de gestión y
control de imagen que
reduzcan la intuición en
el proceso; contratación
de servicios de
consultoría externos.
2º) Armonización de las
políticas duras
(funcionales) y las
blandas (menores) del
management de la compañía:
los objetivos
empresariales se traducen
en objetivos de imagen;
creación de planes
estratégicos rigurosos.
3º) Integración de todas
las funciones de la imagen
corporativa: del
pancomunicacionismo a la
gestión estratégica de la
imagen; política de imagen
como creación de un valor.
4º) Revalorización del
marketing interno: mayor
interés por la
comunicación interna.
LA IMAGEN CORPORATIVA
2.1 Conceptos básicos
sobre el corporate:
*Identidad corporativa:
(no confundir con
identidad visual
corporativa) Sinónimo de
Realidad Corporativa , es
el conjunto de atributos
asociados a la historia,
el proyecto empresarial y
la cultura corporativa que
definen la esencia de una
organización,
identificándola y
diferenciándola.
*Visión: (=Tren del Norte)
Imagen compartida por los
miembros de la alta
dirección de la empresa,
sobre lo que quieren ser y
de cómo llegar a serlo. Es
un propósito y una
dirección, y debe tratarse
de un concepto claro, que
suponga un objetivo noble
(para que implique a
todos) y que además sea
factible y creíble.
*Misión: Nos dice cómo
llevar a cabo la visión.
Es una declaración
explícita del modo en el
que la empresa piensa
satisfacer la visión
estratégica.
*Proyecto empresarial: Es
la concreción particular
de la misión. Es la
estrategia sobre la forma
de lograr el objetivo de
la misión. Debe incluir la
filosofía corporativa, las
orientaciones estratégicas
(principios de acción) y
las políticas de gestión
(funcionales y formales).
*Comportamiento
corporativo: actuaciones
de la organización en el
plano funcional y
operativo de los procesos
productivos (financiero,
tecnológico, comercial...)
*Cultura corporativa: es
la construcción social de
la identidad de la
organización expresada a
través de un conjunto de
presunciones y valores
compartidos por la mayoría
de sus miembros. La
cultura corporativa se
convierte es una especie
de ideología.
*Personalidad corporativa:
manifestaciones que la
organización efectúa
voluntariamente con el fin
de proyectar una imagen
positiva entre sus
públicos. Se expresa
mediante la comunicación y
también a través de la
identidad visual
corporativa. (=
personalidad pública).
*Imagen intencional:
conjunto de atributos de
una organización, que se
pretende inducir en la
mente de los públicos
mediante la expresión de
la personalidad
corporativa (= imagen
necesaria).
*Imagen corporativa: es el
estado de opinión que
resume la percepción que
un determinado público
tiene de una organización
a partir de la síntesis de
3 inputs básicos: el
comportamiento de la
organización, su cultura y
su personalidad
corporativa.
2.2 Imagen corporativa
como síntesis de identidad
a) La imagen debe basarse
en la realidad
corporativa, y destacar
sus puntos fuertes. Debe
diiferenciar la función de
imagen de otras que aun
siendo comunicativas no
sean globales; además debe
adaptar el mensaje a los
cambios estratégicos para
no crear una realidad
ficticia. La imagen
expresa atractivamente la
identidad corporativa.
b) La imagen debe ser una
síntesis armónica de las
políticas funcionales y
formales de la empresa,
entendiendo la gestión de
ambas de un modo unitario,
y evaluándolo todo en
términos de imagen. La
alta dirección también
debe implicarse en la
política de imagen.
Imagen = expresión de la
identidad. Identidad =
comportamiento (políticas
funcionales), cultura y
personalidad corporativa
(políticas formales)
2.3 Imagen corporativa
como principio de gestión
empresarial
Consideraremos a la
empresa como un sistema
global, formado a su vez
por dos subsistemas:
1º Sistema Fuerte: formado
por una organización
básica es gestionado de
acuerdo a políticas
funcionales. Comprende los
productos, servicios o
mercados de la compañía;
su estructura organizativa
y de decisión y su saber
hacer técnico y comercial.
2º Sistema Débil: formado
por los activos
intangibles de la empresa;
se gestionan a través de
las políticas formales. A
valores intangibles
pertenecen: la identidad
visual corporativa, la
cultura corporativa y la
comunicación corporativa.
La gestión de la imagen es
una función del management,
ya que es una variable de
la competitividad; puede
representar unitariamente
todas las capacidades
competitivas de la empresa
puesto que es una política
transversal. Por último
resaltar el hecho de que
imagen no es
necesariamente = a
comunicación, aunque en el
corporate es la única
herramienta de la que
disponemos.
2.4 El peligro del
pancomunicacionismo
El pancomunicacionismo es
la tendencia a considerar
que la imagen corporativa
es una función casi
exclusiva de la
comunicación. La imagen se
forma en la mente de los
públicos a partir de 3
inputs: el comportamiento
corporativo, la cultura
corporativa y la
personalidad corporativa,
asi pués no todo es sólo
comunicación dentro de la
imagen.
Sin embargo, la
comunicación es el
instrumento básico de
gestión de la personalidad
pública de la
organización, y es uno de
los más importantes para
intervenir en la cultura
corporativa, pero nada
tiene que hacer la
comunicación en el
comportamiento
corporativo.
LA IDENTIDAD CORPORATIVA
La identidad corporativa
de una organización es su
esencia, lo que es y no lo
que parece; en este
sentido no debemos
confundirla con la imagen
(que es lo que parece, más
que lo que es).
La identidad corporativa,
es el punto en el que
convergen la historia de
la organización, su
cultura y su proyecto
empresarial. Éstos 3
factores son bastante
estables en sus registros,
y constituyen los
elementos identificativos
y diferenciadores de la
empresa.
3.1 Una concepción
dinámica de la identidad
corporativa. 3.2
Componentes
La identidad corporativa
es la esencia de la
empresa, y los atributos
que la conforman son
permanentes, o bien poco
cambiantes. La identidad
corporativa está asociada
a:
-la actividad productiva
(identidad sectorial) :
acción básica desarrollada
por la empresa para
generar valor a partir de
la obtención de un
producto o servicio que
será comercializado.
-la competencia comercial
(identidad mercadológica):
la capacidad de la empresa
para competir en el
mercado comercializando
sus productos o servicios.
Depende de: el precio del
producto, su calidad, la
cuota de mercado que
posea, una imagen
positiva...
-la historia de la
organización: relación de
las personas, hitos,
acontecimientos...
acaecidos en la
organización. Se nutre de
la declaración
fundacional, el contexto
de su constitución, el
fundador, los líderes
históricos, la iconografía
corporativa...
-la naturaleza societaria
(identidad mercantil): es
la forma jurídica que
adopta la organización
para el cumplimiento de
sus fines. Pueden ser
civiles (sin fines
mercantiles) o bien
mercantiles (fines
mercantiles) en sus
diferentes variables.
-el corpus social
(identidad social):
conjunto de
características que
definen la organización
como un organismo social.
Viene definida por: el
entorno geográfico, el
tejido social de su
plantilla, su compromiso
con la comunidad...
*Pero si la entendemos de
un modo dinámico, además
la relacionaremos con:
-la estrategia
empresarial: visión,
misión y proyecto
empresarial.
A. La visión es una imagen
compartida por los
dirigentes de la empresa
sobre lo que quieren ser,
y de cómo llegar a serlo.
B. La misión es la
declaración explícita del
modo en el que la empresa
piensa satisfacer su
visión estratégica. Debe
contener 3 premisas:
1º Premisa de necesidad
del cliente: la razón que
lleva al cliente a hacer
negocios con nuestra
empresa.
2º Premisa de valor de
nuestro producto: el valor
que posee para satisfacer
la necesidad del cliente.
3º Premisa diferencial: lo
que nos diferencia de la
competencia a la hora de
satisfacer al cliente.
La misión debe ser
formulada de modo que
exprese claramente lo que
ofrecemos al cliente, que
nos identifique como
empresa; debe expresarse
de modo conciso y
completo, y poseer un
contenido fácilmente
imaginable en la práctica,
que además resulte digno
de recordar (memorable).
C. El proyecto empresarial
es la estrategia que
desarrolla la empresa para
cumplir su misión. Debe
contener al menos: la
filosofía corporativa, las
orientaciones estratégicas
(principios de acción), y
las políticas de gestión
(formales y funcionales).
-cultura: comportamientos
explícitos, valores
compartidos y presunciones
básicas
A. Comportamientos
explícitos: un nivel más
visible y cambiante de la
cultura corporativa.
Comprende
factores como el entorno
físico, el lenguaje, la
conducta no verbal, la
imagen personal, las
normas escritas...
B. Valores compartidos:
Conjunto de creencias
conscientes (aunque no
siempre identificadas) que
se han convertido en
principios de
comportamiento dentro de
la organización; son
transmitidas a los nuevos
miembros. Forman una
especie de ideología
corporativa con muy
diferentes expresiones
(ejemplo: lo que cuentan
son los resultados; la
publicidad siempre aumenta
las ventas...
C. Presunciones básicas:
creencias inconfrontables
e indiscutibles que
orientan la conducta, y
enseñan a los miembros la
forma de pensar y percibir
la realidad. Son
invisibles y
preconscientes. Ejemplo:
el valor simbólico del
espacio en una
organización: despacho
grande = persona más
importante)
3.3 La Carta de Identidad
Corporativa como
comunicación de la
identidad corporativa
La carta de identidad es
la comunicación expresa
que hace una organización
de su propia identidad,
con el propósito de
afirmar su personalidad
corporativa. Una carta de
identidad debe contener
los siguientes elementos:
-una síntesis de su
historia
-la visión estratégica
-la misión
-una síntesis del proyecto
empresarial
Una carta de identidad es
la referencia interna y
externa de la identidad
corporativa de la
organización
(presente-pasado-futuro);
y es la llave para abrir
una comunicación con el
público. Su finalidad es
la comunicación de la
identiddad corporativa.
GESTIÓN DE LA IMAGEN
CORPORATIVA
Etapas Objetivos
Instrumento/programas
1º definir la estrategia
de *analizar la imagen
actua *Auditoria de
imagen. l
imagen Observatorio
permanente I.C
2º Configurar la
personalidad *crear una
norma corporativa *
Programa de intervención
cultural
corporativa Programa de
identidad visual
Manual de gestión
comunicativa
3º Gestión de la
comunicación *controlar la
imagen a través de la
*Programas de comunicación
comunicación corporativa y
comunicación interna.
4.1 Definir la estrategia
de imagen
Una estrategia de imagen
es el conjunto de acciones
que una organización
acomete para lograr una
imagen intencional que
favorezca la satisfacción
de sus metas corporativas.
La imagen intencional
coincide generalmente con
el posicionamiento
estratégico que es la
imagen deseada por la
organización.
Para lograr una imagen
intencional debemos
conocer de qué punto
partimos, cuál es nuestra
imagen actual; existen dos
métodos para analizar la
imagen corporativa:
-la auditoria de imagen:
es una revisión orientada
de la totalidad de la
empresa, con el fin de
detectar los puntos
fuertes y débiles de su
imagen corporativa.
-el observatorio
permanente de imagen
corporativa: instrumento
de evaluación de la imagen
que combina una base de
datos sobre nuestra
imagen, y sobre la de la
competencia.
4.2 Configurar la
personalidad corporativa
Es la construcción de una
personalidad corporativa
de acuerdo con las
premisas de una
estrategia. Para lograr
una personalidad
corporativa que nos
identifique y nos
diferencie, debemos actuar
normativamente sobre la
identidad visual, la
cultura y la comunicación
corporativa. Existen 3
programas para configurar
la personalidad pública:
-identidad visual
corporativa
-inntervención de la
cultura corporativa
-el manual de gestión de
la comunicación
4.3 Gestionar
comunicativamente la
imagen corporativa
La imagen se gestiona
comunicativamente a través
de la comunicación interna
y de la comunicación
corporativa, quedando
excluida únicamente la
comunicación del producto.
Programas de comunicación
corporativa son:
-la comunicación del
presidente
-la comunicación
financiera
-la comunicación de crisis
-la comunicación
interpersonal
-el patrocinio
Programas de comunicación
interna son:
-intranet
-periódico de empresa
-videos corporativos
-notas de obligada
respuesta
-informe
interdepartamental
-línea directa
EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE
LA IMAGEN CORPORATIVA
5.1 Técnicas de
investigación de la imagen
corporativa
La principal dificultad
para la investigación de
la misma, estriba en que
los atributos de imagen no
siempre están construidos
como tales; además, una
cosa es una impresión
(positiva o negativa)
sobre una empresa, y otro
factor es que ésta pueda
precisarse con facilidad.
Los atributos de imagen
poseen cierta complejidad,
y no se explican sólo con
el conocimiento de un
juicio, sino que se hace
necesario averiguar el
sentido que se esconde
detrás del mismo. Es por
esto por lo que la técnica
de investigación que
empleemos puede llegar a
condicionar los
resultados.
Cualquier investigación
técnica requiere de las
siguientes parte: definir
el universo a analizar,
decidir cuáles van a ser
los mecanismos de
observación y registro; y
aplicar las reglas de
interpretación.
*Técnicas cuantitativas:
son generalizables;
emplean datos sólidos y
repetibles; son
estadísticamente
representativas del
universo (muestra); tienen
una interpretación
objetiva. Un ejemplo de
investigación cuantitativa
son las encuestas;
*Técnicas cualitativas:
tienen en cuenta el marco
de referencia; explican el
porqué; establecen una
realidad dinámica;
necesita de una
representación tipológica
de los públicos; emplean
técnicas psíquicas y
sociopsicológicas para
recoger los datos a
interpretar. Son más
flexibles e inductivas,
pero sus conclusiones no
son generalizables;
interpretación complicada
y subjetiva. Técnicas de
investigación cualitativa
son las entrevistas
(abiertas: sirven para
contextualizar el objeto
de estudio; y en
profundidad: busca las
implicaciones
actitudinales del sujeto
como objeto de
investigación).
*Técnicas mixtas: suponen
un estudio exploratorio
mediante un análisis
cualitativo, o bien un
estudio descriptivo
mediante análisis
cuantitativo. Técnicas
mixtas son:
Grupos de discusión: 8-10
personas coordinadas por
un investigador.
Reproducen a pequeña
escala el sistema social y
las interacciones grupales
con lo que el investigador
puede analizar los
comentarios y extraer
datos representativos de
las repuestas que
ofrezcan. Como técnica
cualitativa, reconstruye
las categorías específicas
que los participantes
emplean en la
conceptualización de sus
experiencias y en su forma
de ver el mundo. Se trata
de un método
fenomenológico.
Observación participante:
el analista se integra en
el objeto de estudio y
discretamente toma nota de
lo que ve. Es una técnica
cualitativa muy útil para
el análisis de las
culturas.
5.2 La auditoria de imagen
Es un instrumento
específico para el
análisis de la imagen
corporativa;
descompondremos la imagen
de una empresa en: su
imagen financiera, su
imagen interna, su imagen
pública y su imagen
comercial. Éstas componen
el primer nivel
IMAGEN CORPORATIVA
IMAGEN FINANCIERA IMAGEN
INTERNA IMAGEN PÚBLICA
IMAGEN COMERCIAL
-a) reputación financiera
-a) valoración de las RRHH
-a) imagen mediática -a)
valor del producto
-b) estructura de capital
-b) adecuación cultural
-b) imagen en el entorno
-b) servicio al cliente
-c) clima interno -c)
valor de la marca
A =estado financiero de
La compañía; su RR con
La banca; su capacidad
De autofinanciación.
B =capital propio de la
org.; formación y
evolución del capital;
rendimiento del capital. A
=previsión estratégica de
las RRHH; formación,
reciclaje y desarrollo de
carrera; evaluación y
control de resultados.
B =implicación de la
plantilla; alineamiento
con los objetivos
empresariales; capacidad
de movilización corp.
C =satisfacción en el
trabajo; canales de
información y com.
Internos; espectativas y
motivación.
A = nº de aparienciónes
mediáticas; tratamiento
informativo; inversión
publicitaria.
B =comunicación con los
públicos cercanos; gestión
de patrocinio; relaciones
intersectoriales:
competencia y agentes que
intervengan en la
actividad.
A =cuota de
mercado;fidelidad de los
clientes;percepción de la
calidad.
B =red comercial;
satisfacción con los
servicios de atención al
cliente; gestión de
reclamaciones.
C = percepción de
liderazgo; conocimiento de
marca; índice de
notoriedad.
La auditoria combina la
estructura de rutas, con
las técnicas más efectivas
para el análisis
particular de cada nivel;
es un instrumento general
que puede adaptarse a las
particularidades del
cliente.
La imagen corporativa es
una síntesis de la
identidad de la
organización manifestada a
partir de:
-su imagen funcional: la
inducida por la
organización a partir de
sus políticas funcionales.
De aquí parten las
variables de la imagen
financiera y la imagen
comercial.
-su auto-imagen (fruto de
la cultura corporativa):
imagen que la organización
tiene de sí misma, la cual
siempre se proyecta hacia
el exterior. De la
auto-imagen parte la
variable de la imagen
interna.
-la imagen intencional
(personalidad
corporativa): que se
materializa en la variable
de la imagen pública.
5.2.1 Desarrollo de la
auditoría de imagen
1º- Análisis de gabinete:
Es una primera
aproximación al análisis
de la compañía, y posee
una triple vertiente:
-un briefing con la alta
dirección para fijar
objetivos
-un análisis documental
del mercado, la
competencia, la gestión,
las políticas
comunicativas y de
imagen...
-serie de entrevistas
abiertas a personas
relacionadas con la
compañía.
2º-Determinación de las
variables de análisis: las
variables propuestas
anteriormente son válidas
para la mayor parte de las
empresas, pero en
ocasiones habrá que
introducir variables
específicas.
3º- Establecimiento de las
unidades de observación y
de la muestra de análisis:
son aquellas áreas,
colectivos o personas que
vamos a analizar. La
estratificación de los
individuos deberá contener
categorías de sexo, edad,
antigüedad en la empresa,
niveles profesionales y
puesto de trabajo. La
muestra elegida debe ser
representativa.
4º- Elección de las
técnicas de análisis: la
auditoría emplea técnicas
mixtas, cuantitativas y
también cualitativas. La
reputación financiera se
mide con un desk research;
el valor del producto
mediante cuestionarios; el
servicio al cliente
mediante observación
participante y grupos de
discusión... y así con
todas las variables,
aplicándolas en cada caso
la técnica más correcta.
5º- Ponderación de los
componentes de la imagen:
asignación de puntuaciones
a cada variable que
influya en la imagen, la
cual tendrá un valor igual
al de todos los
componentes.
5.2.2 Modelo de
cuantificación de la
imagen corporativa
Este modelo tiene por
objeto ilustrar los
resultados de la Auditoría
de Imagen, con lo que nos
indica la importancia de
cada una de los
componentes en la imagen
corporativa.
IMAGEN CORPORATIVA = 1000
Imagen financiera =200
Imagen comercial =400
Imagen interna =150 I
magen Pública =250
-reputación =50
-estructura de
capital = 200
-valor del producto = 75
-servicio al cliente = 175
-valor de marca = 150
-clima interno = 75
-valoración RRHH = 25
-adecuación cultural =50
-imagen mediática =150
-imagen entorno =100
5.3 El observatorio
permanente de imagen (OPIC)
El OPIC es un instrumento
permanente de evaluación y
control de la imagen de
las organizaciones. Está
formado por los siguientes
componentes:
a) Base de datos:
gestionado por el gabinete
de análisis contiene:
-análisis y valoración de
los clientes
--------------------------------**Emplearemos
técnicas mixtas: grupos de
-análisis de la opinión
pública discusión y
entrevistas en profundidad
anuales para determinar
las variaciones.
-análisis del contenido de
los medios Finalmente
haremos un informe
aplicado de
-análisis prospectivo de
la imagen de la compañía.
los resultados de estas
investigaciones.
**El análisis del
contenido de los medios se
efectuará a través de un
Monitor de Imagen
Mediática (MIM); éste
cuenta a su vez con:
-Un barómetro de
visibilidad mediática: se
crea a partir de un
dossier de prensa diario
con una periodicidad
mensual. Analiza la imagen
propia y la de la
competencia. Tiene una
periodicidad trimestral, y
sintetiza informes
previos, incorpora
estadísiticas y todo tipo
de datos anuales.
**El análisis prospectivo
de imagen: cuando se
producen cambios
significativos en el
sector, se llevan a cabo
análisis específicos con
una orientación
prospectiva, empleando
técnicas cualitativas.
b) Parrilla de Análisis:
es un repertorio de todas
las variables
significativas para la
evaluación de la imagen;
pueden agruparse en 3
áreas: imagen del
producto, imagen del
servicio, imagen de marca
LA IDENTIDAD VISUAL
CORPORATIVA (IVC)
6.1 Elementos de la
identidad visual
corporativa
Un programa de IVC es un
repertorio de elementos
básicos regulados por un
código combinatorio, que
reciben el nombre de
constantes universales de
identidad. Dentro de la
IVC se hallan los
siguientes elementos:
-Logotipo: diseño
tipográfico que constituye
la denominación coporativa
(=marca)
-Símbolo: imagen que
simboliza la identidad
corporativa (=anagrama)
-Logosímbolo: combinación
normativa del logotipo y
el símbolo.
-Colores corporativos: son
los empleados por el
programa de IVC, y pueden
ser principales o bien
complementarios (usados en
el logosímbolo, o bien en
versiones secundarias del
mismo).
-Tipografía corporativa:
es la familia tipográfica
que el programa de IVC
adopta como normativo.
Posee caracteres
principales y secundarios.
6.2 Formas y estilos de la
identidad visual
corporativa
En las dos últimas décadas
se puede decir que el
diseño de la identidad
está dominado por dos
estilos:
1º) El informalismo
cromático: su mayor virtud
es el dinamismo que logra
gracias a la tensión que
crean los contrastes de
forma y color. Suele
emplear colores primarios
y formas irregulares (o
inacabadas). El impacto
visual es su mayor baza,
mientras que la rapidez
con la que pasa de moda es
su principal defecto.
2º) El estilo estructural:
usa formas de gran
pregnancia (simétricas,
regulares...), cerradas y
de gran compacidad. Emplea
menos colores que el
estilo informal, y son
mucho más discretos. Su
simplicidad es su mayor
virtud (lo que es
importantísimo para la
lectura y el recuerdo).
Tiene menor capacidad de
impacto pero soporta mejor
el paso del tiempo.
6.3 La traducción
simbólica de la identidad
corporativa
La IVC es un símbolo que
traduce visualmente la
identidad corporativa. En
esta traducción se produce
el proceso de
identificación de los
atributos más
característicos de la
identidad de una
organización, con una
imagen visual.
En la búsqueda de esta
identificación existen dos
posibilidades:
1) seleccionar 2 o 3
atributos permanentes de
la organización (su
actividad productiva, su
historia...)
2) seleccionar algunos
rasgos dominantes de su
proyecto empresarial.
La selección posterior de
formas y colores no puede
ser arbitraria. La
traducción simbólica
implica siempre la
existencia de una serie de
códigos visuales, que para
satisfacer su función
deben expresar el criterio
de pertenencia al que
responden. El estilo
estructural tiene su
principio de codificación
en la simplicidad
estructural, mientras que
el informalismo cromático
se basa en el contraste de
formas y colores.
Los códigos visuales en
los que se basa la
traducción simbólica
simpre tienen algo de
convencionales, y el
carácter arbitrario irá
disminuyendo a medida que
crezca el consenso en su
descodificación.
6.4 Principios de la
Identidad Visual
Corporativa
Existen dos principios
genéricos en todo programa
de IVC: la normatividad
(de la que derivan las
normas que regulan la
aplicación de la identidad
visual a todo tipo de
soportes) y el carácter
integrador (que asegura la
multiplicidad de elementos
que forman la IVC no sean
un conjunto
desestructurado, sino
homogéneo en su
diversidad).
De estos dos principios
derivan otros 4 principios
particulares muy
importantes para la IVC:
-el principio simbólico
por el cual la identidad
visual debe traducir
simbólicamente la
identidad de la
organización, mediante un
proceso de naturalización
de una convención gráfica.
-el principio estructural
por el que una identidad
visual será más eficaz
cuanto más simple sea su
estructura.
-el principio sinérgico
con el resto de los
elementos que transmiten
la personalidad
corporativa de la
organización.
-el principio de
universalidad: el programa
de IVC debe asegurar
universalidad espacial,
temporal y cultural.
6.5 Funciones de la IVC
La IVC, junto a la
comunicación, son las
herramientas para
transmitir la personalidad
corporativa de la
organización. Debe cumplir
con 4 funciones:
-Identificación: facilitar
el reconocimiento de la
identidad de la
organización. Que se nos
conozca e identifique, al
igual que nuestros
productos, mensajes,
edificios...
-Diferenciación:
individualizar la
identidad visual y
diferenciarla de las demás
organizaciones.
-Memoria: la IVC debe
recordarse y permanecer en
el mayor tiempo posible en
la memoria. Factores
decisivos en este punto
son: la simplicidad
estructural del
logosímbolo; el
equillibrio entre
orignalidad y redundancia;
y el carácter simbólico
que implique elementos
emotivos.
-Asociativa: asegurar el
vínculo entre la identidad
visual y la organización.
Esta función puede
lograrse de diferentes
formas:
*analógicamente: el
logosímbolo tiene un
parecido intrínseco con el
producto.
*alegóricamente: se usan
elementos conocidos pero
utilizados de una forma
novedosa y
original.
*lógicamente: asociación
basada en una
correspondencia unívoca
entre la imagen simbólica
y su referente de sentido
(la identidad de la
empresa).
*emblemáticamente: la
marca se asocia a
determinados valores
emblemáticos.
*simbólicamente: cuando la
asociación incorpora algún
elemento de contenido
emotivo.
*convencionalmente:
asociación arbitraria o
fruto de una convención
que no posee traducción
visual. También son
conocidos como abstractos.
6.6 Adecuación de la IVC a
la estructura corporativa
(branding)
Los grupos empresariales
que poseen decenas de
marcas necesitan encontrar
una estrategia de
identidad visual que sea
coherente, y que
reproduzca la estructura
corporativa del grupo.
Existen 3 tipos de
estrategias en función del
tipo de empresas u
organismos:
1º- Estrategia Monolítica:
la organización emplea una
denominación corporativa y
un estilo visual únicos en
todas sus manifestaciones.
(Ejemplo: BMW, IBM) Suele
tratarse de empresas
líderes en el sector y en
el estado de opinión
, que poseen un gran
crecimiento orgánico y que
están orientadas hacia la
calidad de sus productos;
además sus estrategías de
diferenciación comercial
suelen estar más centradas
en su identidad que en la
diferencia real de sus
productos.
2º- Estrategia de
Respaldo: tiene lugar
cuando la organización
está compuesta por un
grupo de compañías
identificadas cada una con
su propia marca;
coexistiendo además con la
denominación de marca o
grupo de la compañía que
les respalda (Ejemplo:
General Motors matriz- y
Opel marca del grupo
matriz). Las compañías que
usan este tipo de
estrategias suelen estar
muy diversificadas en
sectores y actividades
comerciales, y basan su
crecimiento en la
absorción o fusión de
otras empresas.
3º- Estrategia de Marcas:
se da cuando la
organización posee
diferentes marcas que
aparecen con total
independencia en el
mercado (ejemplo: Procter
& Gamble). Son compañías
que comercializan
productos de consumo
masivo, y que basan toda
su estrategia en la
competitividad de sus
productos aisladamente.
EL MANUAL DE NORMAS DE
IDENTIDAD VISUAL
7.1 Determinación del
estado de la IVC y de los
objetivos corporativos
Existen 4 estados
corporativos en cuanto a
la identidad visual se
refiere:
1- entidades de nueva
creación
2- entidades con una
identidad visual obsoleta
(no hace falta crear una
identidad visual, basta
con intervenir en la
existente)
3- entidades con
disfunciones corporativas:
basta con intervenir en la
identidad visual
existente. A esta
situación puede llegarse:
*por cambios cualitativos
importantes
*por absorciones o
fusiones
*por dispersión de su
identidad visual
4- entidades con una
imagen negativa:
recomendable el cambio de
identidad visual.
Una vez precisados los
objetivos de la identidad
visual, debemos
seleccionar un nº reducido
de ellos, jerarquizarlos
en orden de importancia, y
armonizarlos debidamente.
7.2 Análisis diacrónico de
la IVC de la empresa, del
sector y de la competencia
(para entidades que se
hallen en los casos 2 y 3)
Debemos realizar un
análisis diacrónico y
estudiar la evolución que
ha sufrido la identidad
visual de la empresa a lo
largo del tiempo; para
ello disponemos de 3
variables:
*estructura y colores
básicos
*el estilo visual
*el predominio del símbolo
o del logotipo
El siguiente paso es la
constatación de la
existencia, o no, de un
estilo corporativo
sectorial, para evaluar si
nos conviene o no, seguir
en la tendencia. Si
existiese un estilo
visual, sería necesario
objetivar cuales son las
constantes vitales de
identidad del sector, pero
este es un factor que sólo
valoraremos si existe
dicha constante en el
sector.
Finalmente, resulta
conveniente analizar a su
vez la identidad visual de
los principales
competidores, y también
nuestra posición en el
ranking sectorial.
7.3 Selección de atributos
corporativos
Hay que determinar qué
atributos de la IVC van a
intentar traducirse
simbólicamente a través de
la identidad visual. El nº
de estos atributos debe
ser reducido (2-3) y para
seleccionarlos habrá que
recurrir a los componentes
de la identidad. Existen
algunas pautas para la
selección de los atributos
que se convertirán en
símbolos o
representaciones visuales:
-usar la actividad
productiva de la IVC (Burger
King)
-aprovechar la historia de
la organización (Ford)
-traducir la principal
orientación estratégica de
la compañía. Por ejemplo:
*hacia el cliente
*hacia la acción
*hacia la innovación
*hacia lo social
*hacia los RRHH
7.4 Selección y Test de
nombres
La determinación de la
denominación corporativa
es sumamente importante,
puesto que va a ser la
marca de la empresa
expresada mediante un
logotipo. Existen 5 tipos
de logotipos:
1- Descriptivos: la
denominación corporativa
se identifica con la
actividad básica de la
empresa (EMT)
2- Toponímicos: el nombre
corporativo se identifica
con el lugar geográfico de
origen (Caja Madrid)
3- Contractivos: el nombre
surge como una agregación
de letras o palabras
contraidas mediante
siglas, o bien mediante
acrónimos (EMT-RENFE)
4- Simbólicos: usan el
nombre de una cosa,
animal... para crear el
nombre corporativo (CAMEL,
SHELL)
5- Patronímicos: el
logotipo es el apellido
del fundador de la
empresa, o de una de sus
personalidades más
importantes (Ford).
7.5 Creación de las
constantes universales de
identidad
La traducción simbólica se
expresa a través de 4
constantes universales:
símbolo, logotipo, colores
y tipografías
corporativas. Como
asociación del logotipo y
el símbolo surge el
logosímbolo, y existen a
su vez 6 formas de
asociación entre la
identidad corporativa y el
logosímbolo:
-analógica -emblemática
-simbólica -alegórica
-convencional -lógica
7.6 Test de análisis
funcional
Estos tests nos sirven
para evaluar un
logosímbolo en función de
3 factores que lo definen
funcionalmente:
-fácil lectura **Nota: de
acuerdo con estos 3
factores, se utilizarán
test de tamaño y
movimiento,
-fácil identificación de
memoria, y de
enmascaramiento.
-fácil recuerdo
Para esta evaluación se
usa un conjunto de test
funcionales, en los que
nos valdremos de un
conjunto de sujetos para
extraer los resultados de
la evaluación.
7.7 Contenido de un Manual
de Normas
Presentación
1º- INTRODUCCIÓN
Características,
definiciones y uso del
manual
2º DEFINICIÓN DE LAS
CONSTANTES UNIVERSALES DE
IDENTIDAD
Símbolo, logotipo y
logosímbolo
Versiones del logosímbolo
y pautas de construcción
Colores y tipografías
Usos incorrectos
3º SISTEMA DE
APLICACIONES: -impresos
corporativos
-publicaciones
-publicidad y
merchandising
-señalética
-uniformes
-vehiculos...
4º COMPLEMENTOS TÉCNICOS
material de reproducción
control de colores
El Manual de Gestión de la
Comunicación
8.1 ¿Qué es y para qué
sirve el Manual de Gestión
de la Comunicación?
Es el instrumento
específico de gestión de
la comunicación en las
grandes corporaciones, y
cumple las siguientes
funciones:
*formaliza la política de
la empresa de modo
generalmente plurianual.
*afianza un estilo de
comunicación, que define y
diferencia a la
organización.
*esquematiza la
organización de la
comunicación de la
empresa.
*normativiza la práctica
de las comunicaciones.
Sirve para planificar una
materia como la
comunicación, que por lo
geral carece de dicha
organización en el
management. Supone una
visión de conjunto de
todas las variables del
corporate a la vez que
favorece la
descentralización. Pero no
todo son cualidades: por
un lado puede generar
rutinas no deseadas y
pérdida de creatividad,
mientras que tb puede
producir resistencias
internas a la hora de su
implantación.
8.2 Estructura y
contenidos.
8.2.1 El Plan estratégico
de imagen corporativa (PEIC)
En este punto se concretan
los objetivos de imagen (a
medio-largo plazo) al
igual que la estrategia
comunicativa que habrá que
utilizar para alcanzar
dichos objetivos. La
elaboración de un PEIC
exige:
1. La formulación de la
visión estratégica
2. El conocimiento del
perfil de imagen actual de
la organización.
3. Definir el
posicionamiento
estratégico más adecuado
para el proyecto
empresarial (lo que exige
la concreción de la imagen
intencional).
4. Traducir los objetivos
empresariales a objetivos
de imagen (coherentes con
el posicionamiento).
5. Establecer la
estrategia de
comunicación: las líneas
de actuación estratégica y
las acciones de
comunicación destinadas a
cada tipo de público.
8.2.2 La dirección de
comunicación (DIRCOM)
El DIRCOM es un
profesiograma impreciso
puesto que incluye un
conocimiento empresarial a
la vez que un conocimiento
estructural de la
comunicación. Su objetivo
principal es traducir el
proyecto empresarial a la
imagen. Algunas de sus
funciones son:
-elaboración del Manual de
Gestiòn Comunicativa (MGC).
-actuar como el portavoz
profesional de la
compañía.
-dirigir personalmente la
comunicación del
presidente.
Diseño orgánico y
funcional de la DIRCOM:
Se sitúa en la primera
línea del organigrama para
armonizar así las
políticas formales y
funcionales de la empresa;
su actividad debe estar
definida con precisión en
sus funciones y
actividades. Así sus
funciones podrían
agruparse principalmente
en 4:
1. Normativa: persigue
sinergias entre los
activos de imagen de la
compañía a partir del
cumplimiento de un
conjunto de normas (Carta
de identidad corp
,identidad visual...)
2. Servicio al resto del
departamento en cualquier
tema relacionado con la
comunicación.
3. Formativa (interna)
tanto en la capacitación
comunicativa como en la
difusión de la cultura
corp.
4. Prospectiva: de la
imagen propia y de la de
la competencia (incluyendo
opinión pública interna).
Instrumentos al servicio
de la DIRCOM:
a) Comité de imagen:
coordina las políticas
formales y funcionales. En
dicho comité se integran
los responsables de dichas
políticas y el primer
ejecutivo de la empresa
además del DIRCOM. Existen
vairas formas de
equilibrar las políticas
fuertes con las
comunicativas:
-evaluando el
comportamiento en términos
de imagen.
-equilibrando la imagen
pretendida con la realidad
de nuestra empresa o
producto, dando mayor
realismo a nuestros
objetivos.
-revalorizando
comunicativamente la labor
comercial de cualquier
sector de la compañía.
-eliminando barreras
internas entre las
políticas fuertes y las
débiles.
b) Observatorio Permanente
de Imagen Corporativa (OPIC):
es un instrumento de
análisis de imagen, y es
clave en el diseño de la
estrategia comunicativa.
El OPIC consta de 2
componentes:
Base de datos Parrilla de
análisis
-Objetivos: -Objetivos:
evaluación clientes
analizar las variables de
imagen
análisis de la opinión
pública
análisis de los contenidos
mediáticos -Técnicas:
análisis prospectivo de
imagen investigación mixta
-Técnicas
investigación mixta
MIM
Investigación cualitativa
8.2.3 Normas generales de
comunicación
El Manual debe establecer
las directrices (desde la
imagen) que han de regular
las diferentes acciones
comunicativas de la
entidad, para lograr así
un efecto sinérgico en
ellas.
1.- Estilo de
Comunicación: debemos
lograr un estilo
corporativo que nos
identifique en todas las
acciones de la empresa a
partir de 3 planos:
-conceptual: contenidos
clave de la comunicación
(Carta de identidad,
identidad corporativa y
posicionamiento deben
resultar unitarios.)
-formal: la forma de
expresar los contenidos
(personalidad corp.,
identidad visual, libre de
estilo).
-aplicativo: modo en el
que se transmiten los
contenidos (rr con la
prensa, intervención de
portavoces, personal de
contacto...)
2.- Política informativa:
el manual debe establecer
unos principios generales
que regirán las relaciones
con los medios de
comunicación:
transparencia y claridad;
eficacia y capacidad de
reacción; disponibilidad y
colaboración... Igualmente
deben establecerse las
normas para regular las
acciones informativas de
la compañía. A mayor
tamaño de la empresa,
mayor será la importancia
de la comunicación con los
medios (sobre todo si
cotiza en bolsa)
Las empresas no deben, ni
están obligadas a
transmitir información
estratégica, pero toda
comunicación que si se
pueda hacer debe ser clara
y transparente; una buena
capacidad de reacción con
los medios en momentos de
crisis puede ayudar
muchísimo a la hora de
salvar la situación. Una
buena relación con los
medios se basa en una
buena relación del
director de comunicación
de la empresa con los
distintos medios.
Existen 5 formatos de
relaciones informativas:
-comunicados de prensa:
texto breve en el que la
empresa informa a los
medios sobre alguna
cuestión de interés de la
que ella misma es
protagonista.
-dossier de prensa:
informes que recogen un
conjunto de documentos que
amplían un tema
informativo.
-ruedas de prensa: se
convoca a los medios
masivamente para comunicar
un hecho de cierta
trascendencia.
-entrevistas: contacto
bilateral entre un
representante de la
empresa y el periodista;
muy útil para profundizar
sobre un tema en concreto.
-comunicaciones
especiales: off the record
hacemos conocer los hechos
al periodista pero éste no
puede transmitirlos;
filtración la fuente
transmite una información
publicable, pero de la que
no quiere figurar como tal
fuente.
3.- Comunicación de
crisis: si no existe un
manual específico para
situaciones de crisis, el
Manual de Gestión debe
establecer unas normas
generales para afrontar
las 4 etapas de una
situación de crisis:
a) identificación de la
crisis: se convoca a la
Celúla de Crisis (Dircom,
asesor jurídicos, director
de RRHH...) para que haga
una primera evaluación y
redacte un Discurso de
Espera. En esta etapa no
entra ningún tipo de
consultor externo.
b) enfrentamiento de la
crisis: se constituye el
Comité de Crisis y se
designa a un portavoz. Se
hace ahora una evaluación
de las necesidades
comunicativas de la
situación. Aquí si actúan
consultores externos.
c) resolución de la
crisis: una vez obtenida
toda la información
documental se pasa a la
difusión informativa. Es
una mediación cualitativa
de información, en la que
hablaremos de
antecedentes,
responsabilidades...
d) Gestión de la
post-crisis: recuperar lo
antes posible la imagen
perdida.
Una situación de crisis no
tiene porqué ser
necesariamente una
catástrofe; mismamente una
huelga de trabajadores ya
puede constituir una
situación de crisis. Pero
también para estas crisis
menores el Manual debe
contener algunas normas.
4.- Política de
patrocinio: la política de
patrocinio debe responder
al posicionamiento
estratégico de la
compañía. Con la creciente
influencia del patrocinio
social como valor de la
imagen corporativa,
deberíamos elaborar un
marco específico para las
acciones de patrocinio y
protección social, de modo
que podamos regular las
condiciones de nuestras
colaboraciones con
terceros. El patrocinio
estratégico es aquel que
comprende acciones
estratégicas orientadas a
consolidar los atributos
de la imagen intencional.
5.- Comunicación interna:
con independencia de la
existencia de un manual
específico para este tipo
de comunicación, en
nuestro Manual de Gestión
deberemos trazar las
líneas generales y los
conceptos básicos a seguir
en la comunicación con
nuestra plantilla. Estos
conceptos básicos aon: la
Carta de Identidad
(historia, proyecto,
visión), y la Cultura
Corporativa
6.- Intervención de
Portavoces: el Manual
establece un conjunto de
normas para intervenir
eficazmente en los
públicos. Estas normas
hacen mención a:
-Preparación de la
intervención
-Declaraciones
exactitud y precisión del
contenido -Intervenciones
en TV
ideas claras
conocimiento de las ideas
importantes -Precauciones
genéricas
aspecto personal del
portavoz
formación práctiva
-Desarrollo de la
intervención
olvidarse de la presencia
de micros, cámaras...
atención a las preguntas
mirar a cámara
respuestas breves y claras
actitud colaboradora
7.- Personal de contacto:
son importantes en el
corporate porque crean
imagen. El Manual regula
los siguientes aspectos:
-principios generales de
relación con el público: a
cada intención
comunicativa le
corresponde un estilo
concreto.
-comunicación telefónica:
respuesta rápida, eficaz e
identificada.
-servicios de atención al
cliente: deben estar
diseñados de acuerdo a la
dimensión de la demanda,
los niveles de respuesta
requeridos y la
organización funcional de
interconexión con las
áreas implicadas en la
atención al público. Debe
contar con la
formalización de unos
protocolos de actuación:
lista de posibles
problemas, ciclo de
servicios...
8.- Oficinas y
dependencias corporativas:
también éstas deben
transmitir la personalidad
corporativa, y proyectar a
su vez una imagen
positiva. Para ello
necesitamos:
-cumplir las normas de
identidad visual
-facilitar los contactos
entre las personas
eliminando barreras
-renovar la comunicación
de productos con cierta
frecuencia (dentro de la
oficina)
-contar con una correcta
señalética
-transmitir la identidad y
cultura corp.
-ofrecer un mínimo de
comodidad al cliente.
8.2.4 Mapa de públicos
Con dicho mapa podemos
establecer una definición
cualitativa/cuantitativa
de los públicos de la
compañía
Este mapa nos dirá qué
variables son importantes
para cada público de un
modo cualitativo, y
también la cantidad
precisa de comunicación
para cada público en
función de las diferentes
variables.
*Variables de
Configuración: se
establecen en función de
las características de
cada empresa. Las más
habituales son:
a) dimensión estratégica:
importancia de los
públicos en el desarrollo
del proyecto empresarial.
Públicos estratégicos =
básicos; Tácticas = no
vitales; Coyunturales =
episódico.
c) intereses económicos
que la compañía comparte
con cada público:
*providencia: muy benéfico
para nuestros intereses
*aliados: comparten
directamente su interés
con la empresa
*potenciales aliados:
fundadas espectativas de
ser aliados
d) capacidad de influencia
en la opinión pública:
proyecta una imagen (+o -)
de la compañía:
*prescriptores: líderes de
opinión con altísima
capacidad de influencia en
los comportamientos
sociales.
*mediadores: influencia no
directa, pero si pueden
ejercerla transmitiendo
valores que condicionan la
imagen de la empresa.
*difusores: difunden
información sobre la
compañía pero sin
intención de crear
corrientes de opinión.
e) transmisión directa de
la imagen corporativa:
tipos de públicos:
*internos: plantilla.
Función comunicativa
directa
*asociados: distribuidores
y demás intermediarios de
la empresa
*esporádicos: su relación
con la empresa es
circunstancial
f) necesidad de
información funcional (la
precisa para llevar a cabo
la actividad profesional):
*estructurales:
información que abarque a
toda la compañía
(razonable en técnicos)
*funcionales: información
circunscrita a la
realización de tareas
particulares
*superficial: información
de aspectos muy parciales
g) composición interna del
grupo (tamaño y grado de
homogeneidad):
*macro: homogéneo:
audiencia indiferenciada
(publicidad)
heterogéneo: marketing
directo
*micro: homogéneo:
comunicación directa
(reunión)
heterogéneo: casi nunca de
da.
8.2.5 Plan Anual de
Comunicación (PAC)
Es la concreción anual de
la estrategia comunicativa
y de imagen de la empresa.
Consta de:
1. Análisis de la
situación (estado actual
de la imagen, resultados
del plan anterior,
oportunidades y problemas.
De este punto se deriva la
Estrategia de imagen, que
a su vez da lugar al Plan
Director de Comunicación.
2. Determinar los
objetivos generales
(posicionamiento y líneas
argumentales).
3. Determinación de los
objetivos operativos por
públicos: determinar
acciones por públicos,
jerarquizar las
actuaciones y los
públicos, realizar la
programación (presupuesto
y calendario).
4. Ejecución y seguimiento
5. Evaluación
LA CULTURA CORPORATIVA
9.1 Concepto de Cultura
Corporativa
9.1.1 Aproximaciones al
concepto de Cultura Corp.
(C.C)
C.C = conjunto de
presunciones básicas
(creencias que se
convierten en valores, en
pautas de comportamiento,
en modos de actuación...)
-inventadas, descubiertas
o desarrolladas por un
grupo al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus
problemas de adaptación
externa o integración
interna-, que hayan
ejercido la suficiente
influencia como para ser
consideradas válidas, y
que en consecuencia
merecen ser enseñadas a
los nuevos miembros como
el modo correcto de
percibir, pensar y sentir
esos problemas.
Para Schein existen 2
niveles en la cultura:
Nucleo donde se hallan las
presunciones básicas.
Periferia donde se
observan manifestaciones
Nota: las presunciones son
inconscientes
superficiales de la
cultura. Son los
comportamientos externos
observables
Para Garmendia la C.C es:
un sistema de valores y
símbolos de la
organización, más o menos
compartidos,
históricamente
determinados y
determinantes,
relacionados con el
entorno. La cultura
vendría a ser:
-una auto-imagen de la
organización
-un diseño estratégico
interno
-una consecuencia de la
cristalización del entorno
(social, normativa,
institucional,
política...)
Mayo: la C.C es la
interrelación de 6
factores: Valores y
creencias, normas de
comportamiento, políticas
escritas, motivación
vertical, sistemas y
procesos (formales e
informales).
9.1.2 Componentes de la
C.C
1º. Identidad corporativa
= el somos
2º. Sistema de valores
corporativos = el pensamos
3º. Unidad estratégica =
el hacemos
Debemos recordar siempre,
que cualquier acción que
emprendamos debe hallarse
dentro de los parámetros
de la CC, en caso
contrario fracasaremos.
Cada uno de estos valores
pueden observarse desde un
conjunto muy amplio de
indicadores culturales,
que día a día, conforman
la C.C:
-Historia de la
organización
-Estructura y organización
interna: (políticas corp.,
diseño orgánico y
funcional, decisiones...)
-RR jerárquicas y
gestoras: estrategia y
valores directivos, RR
internas, consenso e
implicación.
-Cohesión y configuración
corporativa: valores corp,
acogida, círculos de
calidad...
-Dispasición espacial y
ubicación geográfica
-Imagen externa y
proyección social:
identidad visual corp,
estilos de comunicación,
patrocinio, marcas,
permeabilidad social en la
empresa, ecología...
9.1.3 Niveles de la C.C
Existen 3 niveles
decrecientes en cuanto a
la visibilidad de las
manifestaciones, y en
cuanto a la posibilidad de
manipular y cambiar dichas
manifestaciones:
1º. Comportamientos
explícitos: son visibles y
fácilmente cambiables
(entorno físico,
tecnología, resultados,
conducta verbal/no verbal,
normas escritas...)
2º. Valores: son
conscientes, constituyen
unas pautas de acción
validadas,
son consuetudinarias y
normativas. Son tan
habituales que ni siquiera
reparamos en ellas pero
ahí están.
3º. Presunciones básicas:
invisibles, pre-conscientes
y difíciles de cambiar (RR
con el entorno, la
naturaleza de la realidad,
la naturaleza del hombre,
la naturaleza de las RR
humanas y el poder de la
organización).
9.1.4 Funciones de la C.C
(el para qué)
Construye la identidad de
la organización: la
diferencia de las demás y
favorece el consenso hacia
la misión.
Cohesiona internamente a
la organización:
identifica a sus miembros,
crea en ellos sentido de
pertenencia, legitimiza
las formas de influencia y
poder y determina las
formas idóneas de
aprendizaje.
Favorece la implicación en
el proyecto empresarial:
hace converger los
intereses individuales y
grupales de los miembros
de la organización, crea
implicación y produce
motivación (a mayor
satisfacción, mayor
implicación)
Determina el clima
interno: marca la pauta
sobre las condiciones del
desempeño del trabajo,
facilita el conocimiento
de métodos y objetivos,
equilibra resultados y
recompensas, resuelve
problemas internos.
9.2 Variables Culturales
Son los factores que
definen, identifican y
clasifican una cultura
corporativa (son los
elementos que nos sirven
para modificarla):
-ideología de la
organización (su RR con
los valores) 9.2.1
-la orientación
estratégica adoptada
(dimensión estratégica)
9.2.2
-la dinámica cultural (el
día a día) 9.2.3
9.2.1 La ideología de la
organización (valores)
Los valores pueden
determinarse a partir de 4
factores:
a) algunos atributos
culturales genéricos
(valores supra-culturales:
son atributos genéricos
que definen la cultura a
través de la estructura
jerárquica de las RR en la
organización; los valores
profesionales, la
formalidad del diseño
orgánico, los criterios de
eficacia profesional, la
valoración del
individuo...)
b) sus formas de
pensamiento y aprendizaje:
mentalidad empresarial.
Criterios modélicos para
la formación del personal
c) las RR de influencia y
poder en su seno
d) los instrumentos de
motivación y recompensa
VALORES CORP = IDEOLOGÍA
CORP
Los VALORES explican el
comportamiento de una
organización; son externos
o internos y todos ellos
son acciones válidas. Los
valores acaban por
traducirse en costumbres,
y éstas son una suerte de
leyes consuetudinarias que
todos aceptan en el seno
de la corp.
En función de cómo se
manifiestan los 4 factores
anteriores podemos hablar
de 4 tipos de Cultura Corp
o ideología de una
organización:
1) CULTURA DE PODER:
Valores supra-culturales:
-estructura de tela de
araña
-cultura dependiente de un
poder central muy fuerte
-red de sujetos clave
repartidos jerárquicamente
en función de su distancia
al centro
-el equilibrio en la
influencia es básico e la
toma de decisión
-organizaciones orgullosas
y fuertes
-actúan con rapidez y
reaccionan eficazmente
-su modelo de trabajo es
la unidad
Formas de pensamiento y
aprendizaje:
-sus miembros piensan de
modo diferente
-decisiones rápidas,
ejecutadas idem
-frecuentes tutorías
-culturas de protegidos y
príncipes coronados
Relaciones de influencia y
poder:
-es la cultura del
carisma, y los cambios se
producen al cambiar las
personas
-los individuos son
eslabones que cuando no
funcionan son sustituidos
sin más
-el éxito en ellas depende
de a quién se conoce, y de
qué se sabe hacer
-es una cultura de
personalidades y poder,
basada en el
reconocimiento
-escasa influencia en el
organigrama
Instrumentos de motivación
y recompensa
-el dinero es la
recompensa básica = éxito
y resultados
-las personas se acaparan
como si fueran dinero,
formando redes internas o
sub-culturas
-la incertidumbre es
valorada como libertad de
maniobra
en esta cultura sirven de
poco los nombramientos o
los fondos de pensiones.
2) CULTURA DE FUNCIÓN
Valores supra-culturales:
-estructura de templo
griego: grandes columnas
(funciones) sosteniendo el
frontispicio
-cultura burocrática (no
peyorativo)
-valores clave: la lógica
y la racionalidad
-operativamente se
sustentan en la solidez de
sus funciones o
especialidades, que a su
vez son la base
del presidente
-la descripción exacta y
la función del trabajo, es
más importante que la
persona que lo lleva a
cabo.
-la posición en el
organigrama otorga poder
(no poder personal). Se
valora relativamente la
experiencia.
-es fácil predecir el
futuro profesional y hay
seguridad
-el útil, y propia de
empresas con economía de
escala (basadas en el
flujo y la copia)
-modelo de trabajo de
flujo y copia
Formas de pensamiento y
aprendizaje:
-miembros con personalidad
analítica
-creen en un mundo
formalmente científico
-la capacidad profesional
es la expresión de la
inteligencia convergente:
la que resuelve problemas.
-aprendizaje aditivo o
acumulativo (cursos)
-énfasis en la
planificación,
organización y control
Relaciones de Influencia y
poder:
-el poder lo da la
posición, no el carisma
-explicita los derechos y
las responsabilidades
-énfasis en el organigrama
-no dudan en realizar los
cambios que el sistema o
la estructura requiera
Instrumentos de motivación
y recompensa:
-contratos precisos y
delimitados
-se valora mucho la
seguridad
-el incrementos de
autoridad o status es el
mayor incentivo, al
reconocer la autoridad
formal de la función.
3) CULTURA DE LA TAREA
(empresas punteras en
innovación)
Valores supra-culturales:
-su estructura es una red
-se basa en un proyecto o
trabajo concreto (metas
muy claras)
-algunos cabos de la red
son más fuertes o
importantes
-el poder y la influencia
reside en los núcleos
-sólo se reconoce la
experiencia como fuente de
poder
-cultura de equipo, el
poder homogenizador del
grupo es la vía para
obtener eficacia
individual.
-cultura muy adaptable y
flexible (frecuentes
grupos ad hoc que se
disuelven cuando
satisfacen los objetivos
planteados a la hora de
ser creado dicho grupo).
-propia de estructuras
matriciales.
Formas de pensamiento y
aprendizaje:
-resolución de problemas a
partir de una mezcla de
pensamiento vertical y
lateral.
-el equipo es la fórmula
para la resolución de
problemas, y para el
aprendizaje
-autoformación,
movilidad...
-énfasis en tareas
particulares antes que en
funciones generales como
la planificación o el
control.
Relaciones de influencia y
poder:
-cultura de la
profesionalidad
(tecnócratas). Diálogo y
discusión
-lo ideal es un equipo
heterogéneo de talentos
cohesionado por el
espíritu de equipo
-para cambiar es necesario
redefinir el problema
central (la tarea)
-se gana influencia a
través del debate racional
=tanto sabes, tanto vales
(competencia profesional).
Instrumentos de motivación
y recompensa
-se aprecia la variedad y
la promoción profesional
-se responde a la
remuneración por
resultados (fueron las
primeras en aplicar este
sistema)
4) CULTURA DE LA PERSONA
(persona como mayor activo
de la empresa)
Valores supra-culturales:
-su estructura es una
constelación (cielo
estrellado); típica de
buffets profesionales,
consultorías...
-el sujeto es el centro de
todo
-podría decirse que
carecen de estructura
Formas de pensamiento y
aprendizaje:
-escasa planificación de
futuro
-formación discontínua
(años sabáticos, segundas
carreras...)
Relaciones de influencia y
poder:
-individuos poco
influyentes al carecer de
cultura de organización
-poco controlables
-se encuentran seguros
porque tienden a ser
imprescindibles
-el cambio es sólo
contractual (frecuentes
rotaciones)
-relación individual entre
el líder y sus
colaboradores
Instrumentos de motivación
y recompensa:
-el máximo valor es la
libertad individual, y su
expresión más genuina es
el tiempo libre
-las relaciones con
empresas suelen ser
endebles. No existe una
identificación con la
cultura corporativa.
NOTA: los 4 modelos
anteriores nunca se suelen
mostrar en un estado al
100% puro, sino que se
entremezclan entre si.
9.2.2 Las orientaciones
estratégicas
Son las prioridades que
establece la empresa para
cumplir sus metas
corporativos = visión. No
son una declaración única
de intenciones, sino que
comprometen a la emperesa
en el plano operativo.
Cada uno de las
orientaciones estratégicas
se caracteriza por un
sumatorio de valores
culturales que la definen:
Las más comunes son:
Orientación hacia el
cliente
-contacto regular y
proactivo con el cliente
-suficiente personal
dedicado a la atención del
cliente
-máximo compromiso en su
servicio al cliente
-controles de calidad
exhaustivos
-retroalimentación a
partir de la máxima
comunicación con el
cliente, y de sus
reclamaciones.
-estrategia de nichos:
grupos homogéneos de
clientes. Personalización
del producto
-adecuación del trabajo a
las necesidades del
cliente
Orientación hacia la
persona
-los RRHH son considerados
el principal activo de la
empresa
-confianza en colectivos e
intermediarios
-calidad de trabajo en
equipo
-transparencia en
promociones y ascensos
-buena cohesión interna de
la plantilla (sentido de
pertenencia)
-retribución media y
prestaciones sociales
-gestión itinerante y
participativa
-el lengua connota un
estilo de trabajo informal
-abundante comunicación
interna
-cadena jerárquica
flexible
-atención a la formación
Orientación hacia los
resultados
-énfasis en la
planificación y el control
-flexibilidad funcional y
orgánica
-exacta definición de los
objetivos
-estricto cumplimiento de
los plazos de ejecución de
las tareas
-gran movilidad interna
-buena disposición
personal para la
resolución de imprevistos
-retribución variable en
función de los resultados
-buen conocimiento del
personal no directivo, de
los planes y los objetivos
de la empresa.
Orientación hacia la
innovación
-predisposición al
aprendizaje y al cambio
-mentalidad de
experimentación en la
mejora de los procesos
-tolerancia al fracaso
-inversiones importantes
en I+D
-líderes creativos
-la mejora de la calidad
es responsabilidad de
personas concretas
-renovación contínua del
portafolios de productos
-estructura orgánica y de
gestión descentralizada y
flexible
-atención a la formación
orientada hacia la
innovación
Orientación hacia la
empresa
-identificación y lealtad
del personal con la
empresa
-comportamientos y
actitudes constructivas
ante los conflictos
-sacrificios personales a
favor del interés general
-fácil cooperación interna
entre las diferentes áreas
funcionales
-implicación en los
objetivos generales de la
empresa
Orientación hacia la
tecnología
-extensiva a todos los
niveles de la empresa
-equipamiento tecnológico
suficiente en todos los
ámbitos
-inversiones relativamente
altas en tecnología
-incorporación al lenguaje
comercial
-captación de clientes con
argumentos tecnológicos
-responsabilidad ante la
renovación tecnológica en
personas concretas
-buena disposición
sectorial en cuanto al
liderazgo tecnológico
Orientación hacia los
costes
-énfasis en la eficiencia
(resultados menos los
costes)
-mentalidad de ahorro
eficiente
-existencia de programas y
directrices sobre el
control de costes
9.2.3 La dinámica cultural
Tiene en cuenta las
manifestaciones cotidianas
y el desarrollo de la
cultura, al margen de
cuáles son los contenidos
de dicha cultura. Sus
valores pueden ser:
*axiológicos: relacionados
con la ideología.
(contenidos)
*estratégico/profesionales:
orientaciones estratégicas
(contenidos)
*dinámicos: desarrollo de
la cultura corporativa en
el día a día.
Existen 4 factores
dinámicos:
-Densidad cultural:
culturas fuertes/débiles
-Cohesión cultural:
culturas
concentradas/fragmentadas
-Relación con el entorno:
culturas abiertas/cerradas
-Singularidad cultural:
culturas
autónomas/reflejas
Según la dinámica cultural
una empresa puede ser:
FUERTE (densidad):
-existen muchos valores
compartidos en el seno de
la organización
-éstos valores están
fuertemente arraigados y
no se cambian fácilmente
-existe una decidida
voluntad corporativa, un
alto grado de conciencia
colectiva de ser un
equipo.
-se ejerce un liderazgo
claro que alimenta
culturalmente a la
organización, reforzando y
matizando sus valores
compartidos. El líder
interno explica los
valores de la cultura
-gran capacidad para
orientar procedimientos y
ritos entre los miembros y
stake holders
-apuesta por los RRHH como
receptores y transmisores
de la cultura
-frecuente uso de símbolos
que favorecen el sentido
de pertenencia
DÉBIL (densidad)
-baja densidad cultural
-dirección estratégica
poco clara, lo que es el
origen de su debilidad
-la debilidad es
directamente proporcional
al arraigo que se sienta
por los valores
corporativos
-es más flexible y se
adapta mejor a las
divergencias entre cultura
y proyecto
-desconfianza, descuido y
poca inversión en la
formación de los RRHH
-inexistencia de pautas de
comportamiento al margen
de los reglamentos.
-culturas anómicas
CONCENTRADAS (cohesión)
-sus valores son
compartidos por la
totalidad de las personas
y los grupos de la
organización
-existe una buena
comunicación
interfuncional (aquella
que pretende mejorar las
relaciones entre las áreas
funcionales)
-se gestiona de modo
centralizado, y por un
único departamento o
dirección
-no existen sub-culturas.
FRAGMENTADAS (cohesión)
-los valores no son
compartidos, hay
diferencias con respecto a
ellos
-surgen numerosas
subculturas
-(lo contrario a las
concentradas)
ABIERTAS (relación con el
entorno)
-permeable a los cambios
del entorno. Flexibilidad
para adaptarse
-orientada hacia la
innovación y el cambio
-algunas culturas abiertas
son las del tipo:
exploratoria, (más bien
orientada al orden) ,las
tribales (aperturista pero
conservadora) y las de
mentalidad amplificadora.)
CERRADAS (relación con el
entorno)
-las culturas cerradas no
son flexibles a los
cambios, y no les agradan
en absoluto
-están orientadas al orden
establecido y a la
disciplina.
-la cultura más cerrada es
la de mentalidad
narcisista: son
aislacionistas,
autócratas, rígidas,
jerárquicamente
autoritarias, verticales,
prima el ordeno y mando,
buscan la inmutabilidad, y
la mayor parte de sus
esfuerzos se encaminan al
control
AUTÓNOMAS (singularidad:
son singulares pero no en
el sentido de la
originalidad de sus
contenidos o de su
capacidad de influir en el
entorno.)
-valores culturales muy
fuertes e incluso
tangibles.
-muy originales y
prescriptivas
REFLEJAS (singularidad)
-no son originales sino
copias
-tampoco son prescriptivas
1 DINÁMICA DE LA CULTURA
Densidad Cohesión Relación
con el entorno
Singularidad
*valores compartidos
*extensión valores *grado
de apertura *poder de pres-
*liderazgo *subculturas
(si/no) *tendencia a la
cripción.
*identificación corp.
*voluntad corp. innovación
o al *originalidad de
por parte de la orden
establecido. contenidos.
plantilla.
Valores compartidos
(densidad): son creencias
y principios fuertemente
arraigados en la
organización y que son
comunes a la mayoría de
los trabajadores. Son
elementos muy asentados y
difíciles de manipular.
Pueden ser: Profesionales
(relacionados con el
desempeño del trabajo),
Comportamientos Culturales
(expresan la ideología
corp.), o bien
Presunciones Básicas.
Debemos trabajar sobre
estos 3 tipos para conocer
los valores compartidos;
éstos pueden asentarse de
formas muy diferentes: los
puede transmitir el primer
líder de la empresa, los
puede encauzar la alta
dirección, pueden
originarse por parte de
los empleados, los pueden
introducir consultores
externos, provenir de una
normativa legal existente,
o estar condicionados por
los resultados económicos
(permanecen los valores o
se cambian).
Liderazgo (densidad): es
la capacidad de transmitir
y matizar los valores
culturales de la
organización. No sólo
depende de los valores
corporativos, sino que se
compone de muchos
elementos, como por
ejemplo: los objetivos de
la empresa, la capacidad
de dirección para
concentrarse en lo
importante, la capacidad
de cambio o movilización
interna, la experiencia en
la especialidad, la
capacidad para la toma de
decisiones, la habilidad
para medir el progreso de
los empleados y el control
de los procesos, el
fomento razonable del
riesgo, la aceptación de
errores como parte de la
experiencia, orientación
hacia las oportunidades,
buena capacidad labora...
(Para conocer el liderazgo
debemos preguntar a la
propia plantilla.)
Identificación corp.
(densidad):
correspondencia emocional
entre los individuos y la
organización a la que
pertenecen. En las
organizaciones los RRHH se
están revalorizando. Se
aprovecha una pequeña
parte de los recursos
humanos lo que se debe en
parte a la falta de
motivación, de
satisfacción en el
trabajo, o bien por falta
de implicación: no deben
limitarse a trabajar, sino
que deben formar parte
activa del proyecto. La
identificación corporativa
es el primer paso hacia la
implicación.
La identificación se logra
integrando la comunicación
estratégica y la gestión
de los recursos humanos.
Una vez logrado esto
deberían darse los
siguientes puntos:
-coherencia directiva
entre lo que se piensa y
lo que se hace
-dar moral y motivar para
que se valore
positivamente el trabajo
bien hecho
-renegociación del
contrato psicológico entre
trabajadores y empresa
-autorregulación
equitativa entre lo que se
da y lo que se recibe
Extensión de valores
(cohesión): ésta puede ser
máxima (cultura
concentrada) o bien
limitada (cultura
fragmentada). La extensión
de valores depende de la
centralización de la
gestión cultural, de la
comunicación interna y de
la imagen cultural que
tenga la alta dirección.
Existencia de sub-culturas
(cohesión): una subcultura
es un espacio dentro de la
organización en el que se
aprecia una mayor densidad
de algunos valores
específicos, lo que es
propio de una forma
distinta de entender la
organización y los
comportamientos grupales.
La existencia de las
mismas es síntoma de
fragmentación, pero no
siempre son negativas;
aunque sería fatal si los
valores que la
caracterizaran fuesen
distintos a los de la
cultura general. El número
de subculturas es
inversamente proporcional
al grado de concentración,
y directamente
proporcional al grado de
fragmentación.
Las variables para evaluar
estas subculturas son: el
nivel de integración de
las personas y las
funciones; las zonas de
instalación o influencia
que tienen dentro de la
organización; y sus
prioridades en cuanto a la
acción (si dan mayor
importancia a la cultura
general o a la suya
particular). No debemos
confundirlas con las islas
culturales: espacio en el
que se hallan personas no
satisfechas con
determinadas situaciones.
Voluntad corp. (cohesión):
es la conciencia colectiva
de sentirse un solo equipo
profesional, con
indiferencia hacia los
roles o responsabilidades
que ejerza cada miembro en
la organización. Hace que
predominen los valores
corporativos por encima de
los valores jerárquicos o
funcionales, y armoniza lo
organizativo con lo
funcional.
Grado de apertura
(relación con el entorno):
es la tendencia de la
empresa de orientarse bien
hacia la innovación y el
cambio, bien al orden
establecido. Una cultura
será abierta si tiende
hacia la innovación y no
le asustan los cambios.
Tendencia a la innovación
o al orden establecido
(relación con el entorno)
Poder de prescripción
(singularidad cultural):
la capacidad que posee
para influir en el
entorno.
Originalidad de los
contenidos (singularidad
cultural)
EL CAMBIO DE LA CULTURA
CORPORATIVA
10.1 Fundamentos del
cambio cultural
El cambio cultural es un
proceso complejo y muy
costoso en tiempo y
dinero, y provoca
generalmente grandes dosis
de ansiedad colectiva; por
ello cualquier
intervención en la cultura
requiere de decisiones muy
meditadas por parte de la
alta dirección.
La intervención quiere
introducir algunos
cambios, mientras que el
cambio quiere una
transformación radical; se
produce cuando la cultura
se opone a la satisfacción
de las metas
empresariales, o bien
cuando se dan profundos
cambios en el entorno.
Básicamente existen 3
formas de intervención:
1º. Creación ex novo de la
cultura. Aportar y
consolidar valores en la
organización.
2º. Interpretación
cultural. Explicar el
comportamiento desde una
perspectiva cultural.
3º. Adaptación de la
cultura a las necesidades
del proyecto empresarial.
10.1.1 ¿Cuándo y cuánto
hay que cambiar la
cultura?
Todo depende de:
a) los factores del
cambio: (Deal/Kennedy)
-cuando los valores de una
cultura se vuelven
obsoletos ante cambios del
entorno, y frenan nuestra
capacidad de adaptación a
los mismos;
-cuando no somos capaces
de ajustarnos a las
necesidades del cliente
por cambios súbitos en
entornos muy competitivos;
-cuando los resultados son
pésimos y existen grandes
problemas con el personal;
-cuando una empresa se
convierte en un gigante
corp. y sus valores se
tornan demasiado
burocráticos;
-cuando una compañía crece
muy deprisa y exige de una
masiva contratación de
personal.
(Villafañe):
-cuando tiene lugar un
cambio de misión;
-cuando la cultura es
obsoleta y frena la
competitividad
-en el caso de cambios
estructurales profundos
-resultados negativos
sostenidos que demuestran
la inadpatación al mercado
b) la dimensión del
cambio: (Gan)
-tiempo: largo plazo y vía
lenta del cambio
apoyándonos en las islas
culturales; y corto plazo
o vía rápida en la que
implicamos a toda la
organización. En una
situación drástica se
optará por la vía rápida
(su inconveniente es que
es cara y que es más
complicado subsanar
errores en ella). El largo
plazo supone una mayor
capacidad para afrontar
los problemas.
-espacio: islas culturales
como base del cambio
(largo plazo), o bien toda
la organización de golpe
(corto plazo).
10.1.2 Los principios del
cambio cultural
Mayo: existen 3 principios
genéricos:
1) una fuerte
determinación y una visión
clara del cambio por parte
de la alta dirección
2) un incremento constante
de las ayudas a los
procesos y sistemas de
cambio
3) un gran esfuerzo de
formación y comunicación
Villafañe: la clave se
halla en que la alta
dirección esté dispuesta a
llegar hasta el final, y
de que se esquematice
correctamente todo lo que
hay que hacer. De estos
principios genéricos se
concretan en otros
objetivos particulares que
rigen las dos etapas del
cambio cultural: la
sensibilización y la
ejecución.
Sensibilización:
-construcción del consenso
a través de relaciones
personales (de lo más alto
a lo más bajo)
-transmitir confianza al
hablar del cambio
-entender el cambio como
la adquisición de nuevas
habilidades, y su
aprendizaje es una parte
del mismo
-emplear el tiempo
necesario
-flexibilidad para la
adecuación al cambio a
partir de un concepto
claro (slogan que lo
resuma)
Ejecución:
-poner a un líder
carismático al frente del
proceso de cambio (debe
ser querido y valorado)
-identificar el cambio con
una amenaza real (para
darle importancia)
-hacer de los rituales el
eje del cambio
-promover y facilitar el
entrenamiento de los
nuevos valores y
comportamientos corp.
-incorporar consultores
externos al proceso
-crear símbolos tangibles
que emblematicen el
cambio: intervenir en la
identidad visual y aplicar
un sistema retributivo por
resultados.
10.1.3 La gestión del
cambio cultural
Una vez satisfechos
razonablemente los
principios del cambio
debemos: diagnosticar el
estado actual de la
cultura corporativa, y
determinar el nuevo
pattern cultural. Este
proceso debe ser
esquematizado y concretado
en etapas:
*ideología de la
organización
*orientación estratégica
*dinámica cultura
*comportamiento de la
organización
El estado actual y la
nueva cultura deben
esquematizarse en la
naturaleza cultural para
que podamos visualizar las
líneas principales del
cambio.
10.2 Instrucciones para el
diagnóstico de la cultura
corporativa
Existen diferentes
instrumentos y
metodologías para el
diagnóstico de la C.C;
unas se hallan
formalizadas en
cuestionarios mientras que
otras son de tipo
cualitativo.
Los cuantitativos son muy
concretos pero de una
utilidad limitada para
conocer globalmente la
cultura. Los cualitativos
nos permiten como
complemento llegar a ese
conocimiento total.
Instrumentos para el
diagnóstico de las
diferentes variables de la
cultura corp:
-Cuestionario de Harrison:
ideología corp
-Cuestionarios sobre
posiciones culturales de
Pumpin y Gan: orientación
estratégica
-Cuestionario de Porter:
satisfacción en el trabajo
-Villafañe: análisis de la
dinámica cultural
-Método de la entrevista
reiterada de Schein:
comportamiento de la
organización
10.2.1 Cuestionario de
Harrison (evaluación de la
ideología corp.)
Consta de 15 preguntas que
a su vez tienen 4 posibles
contestaciones, nos ayudan
a determinar cuáles son
las variables dominantes
en la organización: el
poder, la función, la
tarea, la persona... y que
a su vez definen la
ideología corporativa.
Se estructura en dos
columnas de preguntas de
este tipo: ¿cuáles de
estos valores, estilos,
comportamientos...
representa mejor a la
organización en la que
usted trabaja?, ¿qué
valores, estilos y
comportamientos serían los
ideales?
El entrevistado dispone de
40 min y deberá puntuar
con un 4 a la respuesta
que más le identifique
(con 3-2-1 sus
preferencias en orden
decreciente).
Cada una de las
puntuaciones obtenidas en
las respuestas (a-b-c-d)
se suman y se dividen
entre , el resultado más
alto será el dominante en
la organización y se
corresponderá con uno de
los 4 tipos d ideología.
10.2.2 Cuestionario de
Pumpin y Gan
(identificación de
posiciones culturales)
Ambos cuestionarios son
casi iguales, y su
finalidad es el
diagnóstico de la
situación de la
orientación estratégica
(posición) dominante desde
el punto de vista de la
cultura. Estas posiciones
son:
cliente/personal/resultados/innovación/costes/empresa/tecnología
(Gan no tiene en cuenta
los costes)
PUMPIN: Forma 7 grandes
grupos de preguntas (una
por posición cultural) y
se cumplimenta puntuando
de 1-6 en función del
grado de correspondencia
entre la pregunta y la
situación existente en la
organización (1= nada/ 6=
todo). Posteriormente y
con ayuda de una matriz
correctora puntúa las
respuestas y clasifica la
presencia de las
diferentes posiciones
culturales en la
organización como:
débil/media-baja/media-alta/fuerte.
GAN: tiene 36 preguntas
que el entrevistado debe
ponderar en función del
grado de acuerdo con sus
contenidos de acuerdo a la
siguiente escala: 1=muy de
acuerdo; 2= de acuerdo;
3=algo en desacuerdo;
4=bastante en desacuerdo;
5=totalmente en
desacuerdo.
Nota: en las preguntas
repondidas con un 3 (o
superior) se solicita al
entrevistado la razón de
su calificación.
Para valorar el
cuestionario y determinar
las posiciones culturales
dominantes se hace la
media de las puntuaciones
obtenidas en cada una de
las diferentes posiciones
estudiadas. (Las preguntas
alternan las diferentes
posiciones para despistar
al entrevistado; así las
preguntas con una
determinada numeración
pertenecen a una posición
en concreto). Se toman en
cuenta la valoración
personal de la
organización y la que cree
que existe.
10.2.3 Cuestionario de
Porter sobre la
satisfacción en el trabajo
(no sustituye a una
investigación de clima
interno)
-15 preguntas que deben
ser respondidas en el
orden de preferencia del
propio entrevistado.
Puntuará de
1(mínimo)-7(máximo). Cada
pregunta se refiere a 3
situaciones: lo que ocurre
en la actualidad; lo que
debería ocurrir; la
importancia que le da el
entrevistado a ese item.
-la relación entre los
valores obtenidos en las
preguntas y las
situaciones nos darán la
distancia entre la
situación actual y la idea
que de ello tiene cada
sujeto en relación con la
importancia que cada cual
le otorga a los siguientes
factores: seguridad en el
trabajo/sentido de
pertenencia y
amor/valoración del puesto
de trabajo.
10.2.4 Método Villafañe
para el análisis de la
Dinámica Cultural
Evalúa los hechs
contingentes que
configuran de un modo
particular de
comportamiento cultural.
El método consta de 5
etapas:
1º. Análisis de gabinete:
aproximación a la dinámica
existente. Se vale de:
-un briefing de la alta
dirección
-análisis documental:
sobre el grado de
formalización de la
estrategia empresarial;
sobre la integración de la
estrategia con la política
de RRHH; sobre el grado de
centralización...
-diagnóstico de la cultura
a través de cuestionarios
de ideología, posicion
cultural y satisfacción en
el trabajo.
-entrevistas en
profundidad a
representantes de
diferentes niveles
jerárquicos.
2º. Determinar las
variables de análisis:
-4 de primer nivel:
densidad cultural/cohesión
cultural/relación con el
entorno/singularidad.
-10 variables de segundo
nivel: valores
compartidos-liderazgo-identificación
corp. /extensión valores-subculturas-voluntad
corp. /grado de
apertura-tendencia a la
innovavión o al
orden/originalidad-prescripción
3º. Variables de
observación: unidades
jerárquicas/actividad
funcional/localización
geográfica
4º. Técnicas de análisis:
-valores compartidos =
grupos de
discusión/encuestas vía
cuestionario
-extensión de valores =
observación participante
-subculturas /voluntad
corp. = grupos de
discusión/observación
participante
-apertura/tendencia
innovación = encuesta via
cuestionario/desk research
-originalidad /poder
prescriptivo
5º. Metodología del
análisis de la dinámica
cultural:
Densidad cultural:
auditoría de valores
culturales de la
organización
Grado de liderazgo en la
org.
Grado de convergencia
entre el sujeto y la
organización
Cohesión: integración de
la gestión cultural
Identificación y
valoración de las
subculturas
Conciencia de equipo
Relación con el entorno:
mentalidad organizativa
Tendencia ante el cambio
Singularidad: repertorio
de contenido cultural
Símbolos culturales
NOTA: la clave de este
análisis de la dinámica
cultural se halla en las
variables de tercer nivel,
a partir de las cuales
obtenemos unos resultados
que se corresponden con
las variables de segundo
nivel, de las que
extraemos conclusiones
sobre las de primer nivel:
¿qué valores dominantes
determinan la fortaleza o
debilidad de la cultura?
(Densidad), el grado de
cohesión existente
(Cohesión), la
permeabilidad al cambio de
la cultura (RR con el
entorno), y si la
expresión de la cultura es
autónoma o bien refleja
(Singularidad)
Variables de tercer nivel:
*valores compartidos =
Repertorio de Valores
Culturales
*Liderazgo = Perfil de
Liderazgo
*Identificación corp. =
Convergencia
Sujeto/Organización
*entensión de los valores
= Integración de la
Gestión Cultural
*subculturas = Repertorio
y Localización de
Subculturas
*Voluntad corp. =
Conciencia de Equipo
*Apertura = Mentalidad
organizativa
*Innovación/orden =
Capacidad de Innovación
*Originalidad = Contenidos
de la Cultura
*Prescripción = Símbolos
culturales
10.2.5 Método de la
Entrevista Reiterada de
Schein, para el análisis
del Comportamiento en la
organización
Es el método ideal para
conocer las bases de una
cultura puesto que nos
acerca a las presunciones
básicas, y a partir de
ellas podemos explicar el
comportamiento
corporativo. Combina
diferentes técnicas de
análisis (mayormente las
cualitativas): desk
research, entrevistas
abiertas, observación
participante... Consta de
10 etapas:
1º. Atención sistemática a
las empresas: cómo somos
recibidos, el ambiente de
trabajo, decoración,
edades/sexo, aspecto
externo de la gente,
información y comunicación
en la empresa, relación
entre el organo lineal y
el departamento staff,
comprobar cómo es el
control interno.
2º. Formalización de las
sorpresas categorizadas
(hipótesis)
3º. Localización de un
sujeto integrado que
colaborará con nosotros en
el análisis
4º. Comunicación de las
primeras hipótesis al
sujeto integrado que
colabora con nosotros
5º. Exploración conjunta y
explicación de las
hipótesis (cómo se adapta
interna/externamente la
empresa). En esta fase
surgen dos problemas:
*en cuanto a su adaptación
externa debemos lograr un
consenso sobre la misión,
y si no es así debemos
hallar la causa. La
empresa debe tener unas
metas claras, y nosotros
debemos conocer en qué se
basan los criterios
internos de formación, la
jerarquía, la evaluación
de resultados... parasa
conocer las presunciones
básicas a las que responde
la empresa.
*la adaptación interna
implica otro problema:
debemos conocer el
lenguaje que los
identifica, los límites de
grupo, los criterios de
impulsión establecidas
implícitamente, los
criterios de gestión de
poder, las reglas que
rigen las relaciones
personales
6º. Formalización de las
hipótesis a partir de las
presunciones básicas:
*Sobre la propia
organización: tenemos que
conocer las ideas que se
tienen sobre nuestra
empresa; saber quiénes
somos. Función e identidad
de la empresa.
Posteriormente saber en
qué entorno encuentra la
empresa sus mejores
oportunidades, y qué
posturas adopta la misma
ante dichos entornos.
*Sobre la realidad y la
verdad: las tomas de
decisión de la empresa se
orientarán a traves de lo
que es real y lo que es
verdad. Según sea la
presunción de la realidad
se adoptarán 3 posturas:
-realidad física =
Decisiones basadas en
cuestiones de hecho/
realidad social =
decisiones tomadas
mediante consenso/
realidad subjetiva =
decisiones verificadas a
través de comportamientos
subjetivos.
Presunción sobre lo
verdadero: tradición =
siempre se ha hecho asi/
moral =hay que hacerlo asi
/ juicios de autoridad =
el presidente opina asi /
razón = que el comité de
expertos decida/ debate =
el resultado final es.../
ensayo-error =
problemas/ciencia = la
investigación aconseja/
*Sobre el tiempo y el
espacio: tiempo: puede
poseer una orientación
hacia el
pasado-presente-futuro.
Debe existir un consenso
interno sobre el
significado del tiempo de
acuerdo a los plazos de
planificación a nivel
funcional, la medida del
tiempo para realizar las
tareas, consensuar el
lenguaje para informar de
la dimensión temporal,
concepción básica del
tiempo (lineal, no lineal,
cíclico)
espacio: conocer las
normas de distancia
(íntima/señal/pública/personal...)
y también el significado
simbólico del espacio
(puede expresar rango
jerárquico, igualdad,
privacidad) y la
disponibilidad del mismo
(limitado/infinito/mínimamente
disponible).
*Sobre la naturaleza y su
entorno: características
de la naturaleza humana
básica por la que se
agrupan a los hombres en 3
categorías: malos
(perezosos,
improductivos...), buenos
(trabajadores,
generosos..) y neutros. Y
por el otro lado se
contempla la mutabilidad
de la naturaleza humana,
que puede entenderse de
dos formas opuestas: el
ser humano no va a cambiar
jamás; o bien el ser
humano cambia.
En función de estas dos
presunciones se conforma
la actitud de los
trabajadores al entorno:
Activa (el entorno y la
naturaleza son dominables.
Hacer); Reactiva (la
naturaleza nos domina.
Ser); y Armoniosa (el
desarrollo del hombre está
en la naturaleza, en su
medio vital. Ser en
transformación.)
*Sobre el poder (rrhh):
responde a estas
presunciones básicas que
hacen relación a cómo se
ejerce, se concibe o se
legitima el poder:
autocracia (el poder está
para ejercerlo),
paternalismo (el poderoso
debe ocuparse de los
desfavorecidos),
participativo (el poder
debe ser compartido), la
consulta (cualquier
opinión es válida),
delegación (gobierno de
los más capaces),
colegiación (el poder debe
comportarse).
7º. Comprobación de las
hipótesis mediante fuetes
directas: entrevistas con
personas de la
organización, información
documental .
8º. Conexión de las
presunciones básicas con
los comportamientos de la
organización: atribuir
significados a ciertas
conductas observadas en
los miembros de la
empresa.
9º. Comprobación del
paradigma cultural:
comprobar nuestros datos y
conclusiones testándolos
con algunos sujetos
integrados más. Entrevista
en profundidad en la que
les comunicamos nuestras
hipótesis.
10º. Descripción de la
cultura corp.: informe
final readactado que debe
describir
pomenorizadamente la
cultura y entrar en las
presunciones básicas que
más intervengan en el
comportamiento. Elaborar
una Guía para la acción.
10.3 El cambio cultural
Es un proceso difícilmente
formalizable por sus
múltiples
particularidades, pero
podemos esquematizar el
proceso de modo que pueda
ser entendido y aceptado.
ETAPAS:
Constitución del equipo
impulsor que debe
gestionar el cambio. Debe
integrar a personas
polivalentes y con buena
capacidad de aprendizaje;
conocer a la organización;
control y resistencia al
estress; incluir a algún
líder dialogante y buen
comunicador.(Incluir a
alguién de la alta
dirección, de las áreas
funcionales, de RRHH, de
islas culturales...y algún
consultor externo)
Diagnóstico cultural de la
organización: es la
primera fase real del
cambio. Emplea los
diferentes instrumentos de
diagnóstico vistos
anteriormente.
Encontraremos las
debilidades culturales que
serán el fruto de ciertas
formas de pensar que
deberán cambiarse (y las
formas de hacer que se
corresponden a esos
valores)
Determinación del nuevo
pattern cultural:
redefinir la cultura de
acuerdo a las metas del
proyecto empresarial.
Enunciar y transmitir
nuevos valores/concretar
los mismos en nuevas
formas de hacer que se
correspondan en el
comportamiento
profesional/plantear
objetivos operativos de
mejora en las posiciones
más débiles.
Decisión sobre el ritmo y
el ámbito del cambio:
puede ser un cambio por
vía lenta (que utiliza a
las islas culturales), o
bien por la vía rápida
(abarcando al conjunto de
la org.)
Elaboración del Programa
de Mejora: esquematización
del cambio que parte de la
descripción de las
debilidades encontradas y
de las consecuencias de
éstas en el trabajo.
Propone objetivos y
acciones de mejora, y debe
explicitar:
-los nuevos valores en los
que se basa la mejora
-los objetivos operativos
en el plano de la
actividad profesional
(tras la mejora)
-las acciones a emprender
para lograr la mejora
La comunicación del cambio
(vital): eliminamos
incertidumbre,
ansiedad...que podrían
paralizar a la
organización si los
cambios no son
correctamente comunicados
(rumores)
La implementación del
cambio (también requiere
de una comunicación
específica y programada):
el programa de
comunicación de este
proceso requiere de:
-contenidos de la
comunicación: inforamación
sobre el cambio, datos,
espectativas, analogías...
-canales e instrumentos de
comunicación utilizables
(reuniones, informes...)
-la categorización de los
receptores.
Implantación del cambio:
a) respetar los principios
de ejecución del cambio:
- lider carismático/
identificar el cambio con
una amenaza real/ hacer
rituales como ejes del
cambio/promover y
facilitar el aprendizaje y
entrenamiento de los
nuevos
comportamientos/incorporar
consultores externos/crear
símbolos tangibles/.
b) crear las condiciones
favorables para el cambio:
-tomarse todo el tiempo
necesario/asignar los
recursos
necesarios/programar
acciones a corto
plazo/celebrar informal y
liturgicamente los éxitos
de cada etapa
c) minimizar y superar las
barreras del cambio:
-imposibilidad de
directivos y mandos
intermedios para asumir
los nuevos roles y
estilos/objetivos vagos e
imprecisos o demasiado
ambicisos/percepción de
privilegios amenazados/
burocratización del
cambio/rivalidades y
conflictos
personales/incertidumbre,
ansiedad...
Evaluación y ajuste del
cambio:
-contraste de los
resultados con los
objetivos previstos: si no
se alcanzan hay que
ajustar el programa; si
han sido alcanzados
debemos mantenernos; y si
los hemos superado,
plantearnos metas más
altas.
-evaluación de los
segundos resultados
-evaluación global y
decisión sobre el programa
de cambio: se consolidará
si es exitoso, o se
revisará parcialmente en
sus posiciones débiles.
