Por Leonardo Glikin, Presidente de CAPS Empresa y Familia, (www.caps.org.ar).

Los sueldos de los miembros de la familia, en una empresa Pyme,
constituyen un tema clave, dado que pueden dar lugar a serios
conflictos cuando hay falta de equidad entre lo que perciben los
familiares, o, a veces, entre ellos y quienes no son miembros de la
familia.
En algunas empresas familiares el criterio dominante es el del
sacrificio: los miembros de la familia deben ganar poco, porque se
valora su esfuerzo y compromiso personal, y una de las maneras de que
éstos se pongan de manifiesto, es que la compensación económica sea
baja. Más allá de la realidad concreta de cada empresa donde esto
ocurre, lo cierto es que el origen de este pensamiento está en las
empresas de inmigrantes, en las que todos debían invertir sus
esfuerzos sin límites para subsistir.
El extremo contrario es el de aquellas empresas que funcionan como una
madre sobreprotectora, que premia a los integrantes de la familia con
compensaciones económicas muy importantes, que exceden en mucho los
valores de mercado.
Entre ambos extremos se encuentran diversas alternativas. Una de ellas
es que, aquellos miembros de la familia que accedan a un puesto en la
empresa (en función de su capacidad y preparación) serán incentivados
con un salario que se ubicará en un porcentaje prudentemente superior
a un empleado no familiar (digamos, un 15 % o un 20 % más). El
fundamento para este criterio, es incentivar a los miembros de la
familia para que permanezcan y crezcan en la empresa, y lo que queda
involucrado no es sólo el mayor salario, sino, fundamentalmente, el
mensaje de que los miembros de la familia son especialmente valorados
por la confianza que pueden merecer.
Un punto importante a considerar, a la hora de definir un criterio de
remuneración, es, precisamente, si todo aquel miembro de la familia
que desee trabajar en la empresa tiene un puesto asegurado o si, por
el contrario, sólo entran a trabajar en la empresa, y permanecen en
ella, quienes están debidamente preparados para ocupar puestos
específicos, y trabajan con similar o mayor nivel de compromiso que un
no familiar.
Hay empresas en las que se considera que los miembros de la familia
deben participar en las ganancias, aunque no sean socios o
accionistas; sin embargo, en la mayor parte de las empresas se
diferencia lo que se recibe por ser titular del capital (la ganancia
del socio) de lo que se recibe por trabajar en la empresa.
Tanto entre miembros de la familia como entre trabajadores no
familiares, la cuestión de la equidad es relevante. Esto significa que
cada persona que se desempeña en la empresa suele estar muy atenta a
que su nivel de retribución guarde una relación razonable con la
retribución de otros, en función de su preparación y rendimiento, la
complejidad de las tareas a su cargo y la importancia estratégica para
la empresa. Por lo tanto, todo salario basado en el amor, o en la
cobertura de necesidades, está condenado a ser generador de
conflictos, si no existe una explicación basada en otros factores
ligados, específicamente, a la actividad laboral.
Desde ya, la existencia de un plan, que en la medida de lo posible se
diseñe antes, y no después de que aparezcan los casos concretos,
permite prevenir conflictos, y dar un marco seguro de interacción a
los miembros de la familia.
Por lo tanto, se recomienda la celebración de reuniones
(preferentemente, con la guía de un profesional externo al grupo
familiar, y experto en la materia) en las que se pondrán de manifiesto
los diferentes criterios respecto de las retribuciones, para llegar,
en la medida de lo posible, a elaborar un Régimen de Retribuciones,
que podrá ser parte de un documento más abarcativo, como es el
protocolo empresario familiar, instrumento con valor legal y moral que
permite a las actuales generaciones de una empresa de familia llegar a
acuerdos duraderos en materias de participación de miembros de la
familia en la empresa, criterios para la dirección de la empresa,
visión, misión, objetivos, régimen de resolución de conflictos sin
pasar por la Justicia, etc.
Tener pautas acordadas y firmadas, y la voluntad de todos de que esas
pautas se cumplan, es una manera de darle racionalidad a la
retribución de familiares, y, por lo tanto, poder generar una política
de atracción para aquellos miembros de la familia mejor preparados,
que van a beneficiar a la empresa con su saber, experiencia y
entusiasmo. Al mismo tiempo, un régimen salarial bien estructurado
ayuda a diferenciar entre lo que alguien recibe por su esfuerzo
personal como trabajador, la compensación que le puede corresponder en
caso de que también ejerza como Director, y lo que le pueda
corresponder por su condición de socio de la empresa.
De esta forma, con estos rubros debidamente diferenciados, cada cual
puede elegir con más profundidad, cuál es el tipo de involucramiento
que desea en relación a la empresa de familia.

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