Por Carlos Kaplun, orador Vistage (www.vistage.com.ar) de “Ampliando la mirada del CEO"

Una empresa de familia es el testimonio económico de la vida
familiar, impregnado de una cultura, de lo que queremos transmitirle a
las demás personas. Cualquier decisión que se tome impacta en la
familia.

El empresario de familia genera, y en muchos casos continúa, una
empresa propia como la expresión de un sueño de vida. Desde mi punto
de vista, la empresa de familia no es más que la administración
eficiente del tiempo puesto a su disposición. Es una unidad de negocio
con un objetivo de lucro y, además, con una vocación de trascendencia
impresa por su fundador.

El objetivo que moviliza al empresario y a su empresa varía en el
tiempo. Comienza con un objetivo modesto: al empresario le interesa
sobrevivir sin trabajar en relación de dependencia.

Con el tiempo, y al lograrlo, encara como objetivos el resultado y la
rentabilidad, y, en algún momento define la empresa de familia con su
objetivo final: la trascendencia. Él quiere que, luego de retirarse o
abandonar la dirección empresaria, cualquiera sea la causa, la empresa
pueda ser continuada por sus hijos.

Para poder lograr este objetivo, el empresario sabe que tiene que
crecer. Y que, para lograrlo, tiene que invertir. Hay que ganar mucho,
retirar lo menos posible, de manera tal que la masa para reinvertir
sea importante. Así se genera un sistema de retroinversión casi
automática, que es el que financia el crecimiento.

Sucede que toda esta dinámica mencionada se complica aún más porque
en el desarrollo empresario familiar conviven una serie de invasiones:
la empresa avanza sobre la familia y el management, la familia sobre
la empresa, y así sucesivamente.

La variable crítica a considerar dentro de la empresa de familia es
el tiempo del empresario, ya que, de la manera en que típicamente se
manejan estas empresas, el empresario tiene mucho más por hacer que
tiempo disponible para ello. Este déficit es en general cubierto con
horas de su vida personal/familiar aplicadas a actividades de la
empresa.

En general, la familia crece convencida de que la empresa todo lo
puede, mientras que, del otro lado, la empresa requiere todos los
fondos posibles, aun los que la familia puede entender que le son
propios.

Por otro lado, para muchos de los que lideran empresas de familia, la
principal preocupación es cómo perpetuarlas. Para lograrlo deben
aprender a manejar el difícil equilibrio entre continuidad y cambio.

El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los
principios clave, y a la vez tomando la decisión de abandonar las
tradiciones pasadas de moda. Muchas empresas familiares caen por una
cultura excesivamente conservadora. Sin embargo, un excesivo abandono
de las tradiciones puede llevar incluso a una pérdida de posiciones
competitivas.

El deseo de perpetuar una empresa de familia es el factor que define
todas las decisiones estratégicas. Ese deseo puede provenir de
distintas fuentes, y estar relacionado más a cuestiones familiares que
a criterios económicos.

De todas maneras, es importante remarcar que el 70% de las empresas
familiares desaparece en cada generación. Los mayores cambios en la
relación de la familia hacia la empresa ocurren con la transición
entre una y otra generación.

La llegada de una nueva generación trae aparejados aspectos antes
desconocidos o inexistentes:
- la multiplicación de los socios; el poder, hasta ese momento
en pocas manos, quizá sólo en las del fundador, es desde ese momento
compartido.
- la diversidad de los objetivos societarios. Aquí se plantea
una disyuntiva casi universal: ¿reinversión y trascendencia o
distribución de dividendos?
- la diversidad de los roles: algunos miembros de la familia
serán accionistas (o capitalistas), miembros o no de los directorios y
miembros o no de la planta ejecutiva o gerencial. Y cada uno de ellos
se considerará con derechos a distintos diseños de remuneraciones,
retiros o participaciones.
- la aparición de las "familias instantáneas" (los cónyuges
correspondientes).

Cuando llega el momento del cambio generacional, los padres se
encuentran enfrentados con la necesidad de planificar en su familia la
atribución patrimonial. La herencia cultural latina presiona sobre un
criterio de distribución por igualdad entre los hijos, sin distinción
entre sus capacidades. Si hay dos hijos, uno que trabaja con el padre
en la empresa, y que es, naturalmente, su heredero en la gestión, y
otro que por cuestiones de vocación no se desempeña en la empresa,
ambos recibirán partes iguales.

Pero, además, este fenómeno cultural está asentado sobre una
presunción no siempre válida: que los hijos van a querer ser socios.
Este "pequeño" y muy importante detalle, es el que genera muchos
inconvenientes.

Se pueden generar conflictos entre los que cumplen el rol de
empresarios de familia y los que son meros accionistas. Y esto sucede
porque serán distintas las valuaciones, según se trate de un
accionista (que incluye dentro de su paquete accionario el valor de la
gestión y dirección que llevan a cabo sus hermanos) o de un director-
gerente (que valúa la empresa como generadora de resultados que se
reinvierten y cumplimentan algo así como su "sueño" empresario).

Todo lo anterior se complica cuando la familia empresaria crece por
encima del crecimiento logrado por la empresa. Cuando empieza a verse
que, tal vez, no habrá empresa de la familia para todos, pueden surgir
enfrentamientos familiares en relación a las tenencias.

Teniendo en cuenta la complejidad de la situación, recomiendo tomar
en cuenta un enfoque preventivo. A lo largo de muchos años el
empresario o el sucesor se han esforzado mucho para crear y hacer
crecer su empresa de familia. Sólo ellos saben el esfuerzo que han
hecho para poner en marcha "su sueño".

Fundamentalmente, la solución requerida es "anticipación". Es decir,
pensar a priori en las cosas por hacer, en las decisiones por tomar,
en el capital que será necesario y no sólo en términos monetarios. La
suma de estas decisiones recae en la actual generación y debe ser
hecha por ella. A estas decisiones se les llama medidas de
gobernabilidad.

Poner en marcha estas medidas de gobernabilidad requiere tiempo de
reflexión, consulta, comunicación, discusión adulta y puesta en marcha
de las mismas, en la medida en que sea posible. En cada caso hay que
trabajar con sumo cuidado, para dar lugar a un código o ley interna de
la familia empresaria.

La empresa de familia es importante para todos, pero fundamentalmente
para la familia empresaria. Sería una gran pena pasar por alto el
esfuerzo realizado y las ventajas del futuro.

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