Por Rafael Pastor, Presidente y CEO de Vistage International, Vistage (www.vistage.com.ar )

El cambio para mí nunca fue un obstáculo sino un hecho más en mi
vida. Tenemos que aprender que lo único que es constante es el cambio
y acostumbrarnos a eso. Además, considero que las empresas tienen que
ser internacionales, como parte de su ADN, y tenemos que aspirar a lo
nuevo, a los desafíos y a las dificultades eso implica. Cada vez que
hacemos algo, anhelar hacerlo mejor para alcanzar un escalón más. Si
estamos alineados con nuestras propias empresas, seremos personas
felices y exitosas.

¿Qué se requiere para ser un líder internacional? Tres elementos
fundamentales, que son la versatilidad como puente hacia el
conocimiento, la autenticidad como puente hacia las personas y la
flexibilidad como puente hacia el cambio. Darwin comprendió que los
que sobreviven son lo que mejor se adaptan al cambio, y eso tenemos
que hacer con las empresas.

Con respecto a la versatilidad como puente hacia el conocimiento, lo
importante es que cada uno sea excelente en su nicho de
especialización. Pero ¿cómo podemos ampliar ese rango? Observando
países y culturas, disciplinas y funciones, y conociendo más para
entender mejor lo que pasa en la empresa. Si bien contamos con
herramientas de evaluación para detectar a nuevos dirigentes, hay que
saber acerca de las herramientas que uno usa, y esto, en cierto modo,
incluye ser generalistas y no solo especialistas. También es necesario
involucrarse con el uso de los medios de comunicación tradicionales y
actuales (marketing online, blogs, etc.) y evaluar cuál es el estilo
de la compañía en el uso del lenguaje, la personalidad y la marca
propia.

También es necesario incorporar la autenticidad como puente hacia las
personas. Por un lado, los clientes son escépticos y el desafío con
ellos es competir por el sector del mercado, ofreciéndoles valores
como servicio y personalización. Por otro lado, los empleados son
susceptibles, compiten por talento y es necesario que el foco esté su
capacitación. Y los dueños o socios son exigentes, compiten por el
capital y necesitan ver resultados. Ante este panorama, lo mejor es
ser genuinos y totalmente auténticos con cada uno de estos grupos. Por
ejemplo, los clientes ya tienen experiencia, son inteligentes, están
entrenados y no creen más la frase del contestador en espera “su
llamada es importante para nosotros”. Lo mismo tenemos que hacer con
los jóvenes, para no abordarlos con discursos de promesas que no se
cumplirán dentro de la compañía, pero ofreciéndoles avances posibles y
crecimiento real. Este es el camino para lograr resultados a través de
una comunicación sincera.

El último factor es la flexibilidad como puente hacia el cambio. En
este punto, es fundamental aceptar y adaptarse a la tecnología,
rechazar los modelos del pasado y pensar a futuro. Para esto, hay que
saber diferenciar lo eterno de lo oportuno, cuestionar el modelo y
anticipar las necesidades de los clientes. A su vez, es conveniente
escuchar con amplitud, en especial a los jóvenes, que son los clientes
del futuro, y analizar cómo toman sus decisiones como consumidores.
Pero tan importante como esto, es saber qué no cambiar; como los
valores de la compañia, las competencias centrales o claves y lo que
realmente hacemos bien.

En resumen, no hay perder el foco en el negocio –y esto incluye los
clientes, los costos, la caja y los desafíos–, pero tampoco en las
personas, que necesitan que se les demuestre y estimule confianza,
coraje, creatividad y carácter. Hay que saber que para mantener
estándares altos, hay que contratar y retener a los mejores. El CEO es
el modelo de la compañía, y debe ajustar su comportamiento siguiendo
lo que espera de los demás.

¿Un puntapié para impulsar el cambio? Lo mejor es escribir dos o tres
aspectos que se proponga cambiar activamente el año que viene, y
chequearlas al finalizar el año próximo para ver qué fue lo que
efectivamente modificó.

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