Por Mariela Karp, Departamento de Consultoría en RR.HH. BDO Becher, www.bdobecher.com

Formar equipos sólidos y consolidarlos es una de las claves fundamentales para liderar procesos de cambio. En la actualidad, y muy a pesar de la estrategia que cada organización se había planteado en el 2008, surge la necesidad inevitable de pensar, evaluar, proponer y ejecutar cambios estructurales, tecnológicos, de procesos, etc.

Cada vez que las organizaciones deciden cambiar, y los decisores descubren claramente hacia donde quieren ir, aparece un gran obstáculo: por dónde comenzar. ¿Cómo implementaremos el cambio?
¿Cómo trabajaremos con los colaboradores para que rápidamente comprendan lo que necesitamos de ellos?

Recurrentemente, hemos escuchado y presenciado algunas estrategias y acciones concretas:

- Elegir un líder o varios líderes de este Proyecto que sean responsables de llevar a cabo el proceso.

- Comenzar la implementación por un área específica de la compañía, quizás la más ordenada o la más nueva.

- Instalar la herramienta validándola con algunos referentes, y más adelante comunicar y capacitar al personal para que la utilice.

- Trabajar con todos los directores para que los mismos comprometan, en un segundo momento, a sus equipos.

- Comunicar los cambios por diferentes vías como mails y carteleras.

- Gestionar a través de Recursos Humanos la inclusión de la competencia requerida al modelo de evaluación de desempeño.

Es un momento clave. Hay que encontrar la “punta del ovillo” y la mejor estrategia que coincida con cultura de la organización. Las ideas están planteadas, pero hay que decidir por dónde comenzar...

Es imposible pensar que un único líder puede afrontar semejante desafío, por más que cuente con la suficiente llegada, metodología y experiencia para afrontarlo.
Hace poco un Gerente General de una importante empresa, nos decía, “por momentos me siento el Llanero Solitario”, solo afrontando los desafíos. Un único líder podrá influenciar en algunos grupos, pero necesitará contar con un verdadero equipo de trabajo que tenga flexibilidad y adaptación, que pueda liderar y que lo acompañe en todo el proceso.

¿Qué características tiene que tener este equipo que impulsará el cambio?
Sus integrantes deberán tener ascendencia e influencia en la los colaboradores, con lo cual deberá ser un grupo heterogéneo de la compañía que pueda tener o no, cierto nivel jerárquico. Nuestra propuesta se basa en la selección de un equipo específico para llevar a cabo el proceso, que denominamos Team Building.
Como todo equipo, comparte un espacio en común semanal, invierte horas de trabajo, persigue un plan, define metodologías, registra los incidentes, considera los desvíos y las contingencias y mide el impacto de las acciones ejecutadas, teniendo en cuenta las repercusiones y la adaptación de los recursos humanos.

En este último punto, frente a la propuesta del cambio, un número importante de colaboradores dirán: “es otro cambio más, ya estamos acostumbrados, no queda otra posibilidad que adaptarnos”; otro grupo en cambio se encontrará a la expectativa de lo que vendrá; también habrá algunas personas que se muestren más resistentes a querer enfrentarlo; y por supuesto estará el aparente grupo que prefiere no implicarse en la nueva situación pero que seguramente reaccionará cuando se le reclame mayor esfuerzo y trabajo, y más tiempo de dedicación a la organización.

¿De que depende el éxito?: ¿del trabajo de líderes de cambio?, ¿de las comunicaciones eficaces que implementemos?, ¿de la cultura de la organización?
El éxito del proceso de cambio no depende solamente del resultado de la gestión de estos líderes ni de la buena comunicación mantenida durante el proceso.
El verdadero cambio se logra generalmente asociado a la siguiente variable:
La consolidación y el alineamiento del trabajo de todos los equipos involucrados en el proceso ¿A qué equipos me refiero? A un sin fin de equipos que se van conformando a medida que avanzan las necesidades del proyecto: el equipo de decisores; de directores o gerentes; de colaboradores; los equipos que se conforman a partir del intercambio de los antes mencionados; de consultores (si los hubiese).

Si en las organizaciones las principales dificultades surgen cuando hay que trabajar con diferentes equipos, en un proceso de cambio surgen diferentes actores, que seguramente nunca han trabajado ni en esa organización, ni en ese cambio puntual, en este tiempo determinado. Algunas prácticas para fortalecer a los equipos son:

- Team Building: se designa un equipo motor del cambio, que lleva adelante reuniones semanales y tiene como objetivo: evaluar, decidir y consolidar la dirección del Cambio y las estrategias de afrontamiento del proceso y las contingencias, garantizar en la Dirección la efervescencia que un proceso de cambio supone, activar canales ágiles de decisión, lograr una metodología de trabajo, organizar los equipos de trabajo (roles, división de tareas, metodología de trabajo), relevar permanente las repercusiones de la implementación, formar una poderosa coalición de liderazgo.

- Kick Off o eventos de lanzamiento: Eventos comunicacionales focales como pueden ser Work Shop de comunicación, donde se comunique y se trasmita la sensación de urgencia, a su vez de motivar al personal a sumarse al proceso.
La comunicación en este tipo de eventos permite disminuir la ansiedad inherente al cambio con información clara y estratégicamente dirigida. Asimismo permite impregnar en toda la organización los valores requeridos para enfrentar el cambio, inyectar en el proceso la información clave para cada situación y comunicar la visión

- Formación y fortalecimiento del los líderes en general de la compañía: si hubiese un programa de mandos medios se deberían incorporar las prácticas de liderazgo del cambio y herramientas orientadas a dicha competencia. Si la organización no cuenta con un programa similar, si deberían incluir una serie de entrenamientos o capacitaciones donde los líderes puedan, por un lado, valerse de herramientas de gestión y por otro lado, compartir con su pares las prácticas implementadas y las estrategias de trabajo con los colaboradores mas resistentes.

- Uso permanente de dispositivos de comunicación como ser mails, carteleras, news letters. Es muy importante reforzar la comunicación de los cambios mediante diferentes canales que impacten en todos los niveles de la organización. Generalmente, se suele asociar una imagen, logo, y/o frase que haga referencia al proceso y que genere impacto en quienes reciben la comunicación.

- Desayunos de integración con líderes claves de la compañía: Una de las prácticas, que en los últimos años se han implementado en varias compañías es la oportunidad de que el Gerente General pueda compartir un desayuno de trabajo con algunos colaboradores de diferentes áreas de la organización. La propuesta es invitar rotativamente a todos los integrantes y se generan diferentes puntos de vistas a interrogantes claves del proceso. El dispositivo refuerza los mensajes, a su vez que permite que los diferentes niveles reconfirmen el plan que es enunciado por la autoridad máxima.

- Capacitaciones integradas: Sería muy oportuno generar acciones de capacitación abiertas a todos los niveles que permitan, a través de diferentes temáticas, incluir contenidos y prácticas que recurran en las prácticas establecidas.

Para concluir, formar equipos sólidos y consolidarlos es una de las claves fundamentales para liderar procesos de cambio. Consolidar un equipo lleva un tiempo y en la fase inicial tenemos que invertirlo en el team. Pero a su vez, debemos crear la urgencia en el equipo y en la organización para que el cambio comience a correr.

Crear un equipo interno, implica que todos estamos alineados al trabajo con la organización, todos conocemos la cultura y todos estamos involucramos en los logros del mismo. Implica saber que el tiempo de “trabajar en la consolidación de un equipo” es una inversión que retorna con frecuencia en los resultados positivos de grandes proyectos.

El 2009 nos plantea grandes cambios. ¿Están preparados nuestros equipos para lograrlo? ¿Cuáles equipos dentro de la compañía han demostrado estar preparados frente a escenarios adversos? Hay posibles colaboradores que han demostrado flexibilidad y empuje, y que podrían sumarse a liderar los nuevos desafíos?
Seguramente, las respuestas darán cuenta de que inevitablemente habrá que volver focalizar en equipos internos invirtiendo tiempo en el desarrollo de los grupos humanos.

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