Por Claudio Doller, Socio de BDO Becher, Integrante del Comité Ejecutivo de Dirección de la firma, www.bdobecher.com.

Los primeros días de 2009 encuentran a los Directorios de Empresas con la necesidad de planificar, ejecutar y controlar la marcha de los negocios desde un enfoque distinto. Son muchos los casos en los que la herramienta básica para tal fin, el presupuesto, necesita ser complementada con otras visiones y análisis concretos.

En la mayoría de los directorios, dado el “doctorado” en manejos de crisis que hemos logrado obtener en nuestro país a partir de experiencias anteriores, escuchamos coincidir en que el objetivo es administrar las restricciones actuales manteniendo el capital operativo y la capacidad de generar ganancias de la compañía, de ser posible intactos, de forma tal que cuando este ciclo recesivo finalice nos encuentre preparados y muy bien posicionados para generar crecimiento con retorno a la inversión, en un próximo ciclo expansivo.

Lo mencionado, como suele ocurrir, es bastante más fácil de enunciar que de llevarlo a la práctica en la toma de decisiones del día a día.
Ahora bien, ¿cuáles son las preguntas básicas que deberíamos plantearnos para chequear si estamos bien encaminados en el objetivo? A continuación se enuncian algunos aspectos cuyo análisis nos dará feedback para la toma de decisiones:

1. Capital de Trabajo actual y proyectado: ¿se adapta al nivel de actividad que se prevé?

En un contexto de crecimiento las empresas asumen que la suficiencia del capital de trabajo con el que vienen operando será administrada por la previsión presupuestaria, y por el negocio en si mismo. Cuando no alcanza el capital “aprieta el zapato”, y ver las señales de insuficiencia de capital en forma temprana suele ser una importante ventaja competitiva. En cambio, en un contexto de escaso o negativo crecimiento se hace más difícil detectar estos focos de exceso de capital de trabajo.

En el marco de la crisis actual iniciada en el negocio bancario, hay una tendencia, muy justificada y razonable, de mantener líquidas las tesorerías de las empresas. Mantener la liquidez es, sin lugar a dudas, “el objetivo” que les permite seguir en actividad. No debe perderse de vista cómo se obtiene este objetivo, es decir, “a qué costo”. Por ejemplo, los descuentos por pronto pago suelen tener tasas implícitas de descuento que, anualizadas suelen ser más altas que otras fuentes de endeudamiento, y debe prestarse especial atención al equilibrio en la relación liquidez – gestión del área finanzas / cliente satisfecho – gestión del área comercial.

Pero si bien la liquidez es “el” activo a mantener administrado en épocas de crisis, no deben perderse de vista otros como:

• Créditos por ventas: el descuento y securitización de activos suele ser una opción para generar liquidez.
• Bienes de Cambio: el nivel de inventarios y la tercerización de actividades no estratégicas del proceso productivo suelen ser soluciones también generadoras de liquidez, y de inversión ajustada a la demanda.
• Bienes de Uso: la venta de activos no estratégicos y el leasing, entre otras, pueden ser herramientas útiles.
• Otros Créditos: los fiscales (dedicamos un capítulo aparte en este artículo) u otros que mantenga la compañía, deben tender a convertirse en efectivo líquido.
• Deudas Comerciales: si existe la tendencia de no tomar descuentos de pronto pago para mejorar la posición de liquidez, debe revisarse periódicamente el efecto sobre el margen bruto que generan los productos/servicios que se comercializan.

2. Administración Financiera: ¿Centralizada o Descentralizada?

En contextos de crecimiento, es común la diversificación geográfica y de productos y es natural que las unidades de negocio comiencen a tener cierta independencia en la toma de decisiones.

Entre estas funciones delegadas suele estar la de obtener financiación bancaria y de proveedores dentro de ciertos parámetros de monto y costo financiero.

En el contexto actual, inédito en este sentido, las compañías, por ejemplo, las multinacionales, que operan en múltiples mercados e históricamente se soportaron en la fortaleza financiera y por ende la calificación crediticia de su casa matriz, encuentran que esta facilidad dada por la calificación corporativa central, en ocasiones, ya no presenta la misma fortaleza, por lo que deben obtener los recursos financieros en forma local contando parcialmente - o quizás sin contar - con el recurso corporativo central.

Lo expuesto genera la dualidad desde el punto de vista corporativo de una centralización en el control financiero propia de las crisis que asegure la continuidad del negocio, pero acompañada de una necesaria “descentralización” en la gestión de obtención del financiamiento local, para aprovechar las posibilidades de obtención de recursos financieros locales.

Sin duda, lo expuesto generará nuevas relaciones de delegación y control entre las Direcciones corporativas y las locales.

3. Gastos de Estructura: ¿son compatibles con el nivel de actividad?

En general, en contextos normales, el proceso presupuestario acepta como válidos los Gastos de Estructura del período anterior y los ajusta en base a determinados índices futuros, asumiendo que su composición es la necesaria para llevar el negocio adelante.

En el contexto actual, revisar la composición de los gastos y analizar su aporte al negocio es recomendable. Algunos aspectos a considerar son:

• Los inmuebles que utiliza la compañía para desarrollar sus actividades ¿son todos necesarios ante el nivel de operación previsto?
• ¿Puede ser de beneficio rever la estrategia de propiedad/alquiler de los inmuebles, ante el actual contexto?
• ¿Existen actividades no estratégicas y que a la vez no presenten características muy propias del negocio, que pueden ser tercerizadas ya que son comunes entre distintas compañías y no implican una curva de aprendizaje compleja para un tercero proveedor?
Por ejemplo, liquidaciones impositivas, liquidación de remuneraciones, seguridad informática, help desk informático a partir de determinado nivel, call center.
• ¿Puede la compañía pensar en compartir su administración con otras compañías del grupo, o incluso, con terceras compañías con las que no haya conflicto de intereses?

4. Plan de Tecnología: ¿es el adecuado para acompañar al negocio actual y futuro?

Los Planes de Tecnología/costo del área de IT incluyen básicamente proyectos de mantenimiento, desarrollo e implementación de nuevas aplicaciones/tecnologías, y de contingencia ante la posibilidad de interrupción en la provisión de servicios críticos.

En los casos de costos relativos al mantenimiento, es conveniente analizar su aporte al negocio, el riesgo que conllevan los procesos relacionados con dicho soporte/mantenimiento y su eventual tercerización, considerando aspectos similares a los nombrados en el punto 2.

Respecto de las nuevas implementaciones, una prueba ácida del repago en el corto y mediano plazo de cada proyecto ya esta siendo realizada por la mayoría de los directorios.

En relación a los costos de servicios ante eventuales contingencias, junto con una actualización del real riesgo de interrupción de los procesos relacionados a estas contingencias, también puede ser de utilidad analizar si estos mismos servicios pueden ser útiles para brindar asistencia en determinados procesos operativos habituales en tanto la contingencia no ocurra.

5. ¿Se realizan en la empresa tareas que no aportan valor al negocio?

En períodos de expansión, y operando sobre un negocio rentable, las compañías tienden a reasegurar la entrega de productos y servicios a los clientes y conviven con algunos procesos duplicados o a veces innecesarios.

Una característica del período de bajo crecimiento que estamos atravesando es que el que lo precedió fue de un alto crecimiento en casi todo el mundo. El corte entre ambos períodos mencionados, se esta dando con escaso tiempo para preparar a las compañías para el nuevo contexto.

Dado el contraste tan marcado entre ambos períodos, es muy común encontrarnos con compañías que - ya sea por cultura, prácticas arraigadas o usos y costumbres - continúan operando con procesos que eran aceptables en contextos de crecimiento pero que ya no lo son en el actual.

La revisión de procesos no implica necesariamente la reducción de personal (en determinadas industrias fue muy difícil conseguir personal capacitado cuando el ciclo comenzó a ser nuevamente expansivo. No debe perderse de vista esta experiencia en el objetivo de mantener el capital operativo). La reasignación de tareas al suprimir procesos que no aportan valor suele ser una herramienta muy útil. Algunos ejemplos son:

• Las personas que han desarrollado servicios al cliente, suelen ser recursos útiles y confiables en el área comercial ya sea en venta o en preventa (presupuestación de ventas / contacto previo).
• Si existen servicios tercerizados (servicios a facon/ productivos, call center, auditoría interna, seguridad informática, liquidación de sueldos, contabilidad), pueden pensarse en relaciones más orientadas al compartir la función con el proveedor (cosourcing) que a la tercerización total (outsourcing).

Los períodos de baja expansión de la economía pueden ser una “prueba acida” sobre la eficiencia en los procesos de una compañía. También es una muy buena oportunidad “fijar” esta mayor eficiencia obtenida en los procesos utilizando herramientas de automatización de los mismos (llamadas comúnmente BPM) de forma tal que los mismos sigan operando eficientemente en futuras épocas de mayor actividad.

6. ¿Se están utilizando adecuadamente los beneficios impositivos y saldos a favor con el fisco? ¿Están adaptados a los niveles de operación esperados?

Es común que en épocas de expansión las empresas puedan aplicar sus saldos a favor y/o ventajas impositivas respecto del fisco, dados los niveles de operación crecientes que generan mayor facturación, exportaciones, compras de bienes de cambio, inversión en bienes de uso, mayor dotación de recursos humanos, etc.

En épocas donde el volumen de operaciones baja y en las que se prevé un alto costo de financiamiento, es una ventaja competitiva que estos beneficios impositivos y/o saldos a favor operen de forma tal que aporten la mayor liquidez posible a la compañía.

A la vez, los Estados serán en los próximos años propulsores de ventajas impositivas para aquellas empresas que generen fuentes de trabajo. Por ello, suele ser beneficioso rever el planeamiento impositivo, adaptándolo a las nuevas condiciones económicas.

7. Los Controles Internos preventivos del Fraude ¿deben ser necesariamente más débiles dada la restricción de recursos?

Las restricciones de personal normalmente generan “huecos” en los puntos de control de las compañías, ya sea por no contar con el recurso que estaba a cargo de determinado control crítico o porque el personal que la compañía puede conservar no cuenta con el conocimiento o la ética necesaria para que el control opere adecuadamente.

En general, las encuestas están marcando una expectativa de mayor ocurrencia futura de fraudes en las compañías por la combinación de falta de puestos de trabajo, competitividad y de recursos no aptos para operar controles. Entendemos que estos riesgos pueden ser contrarrestados con:

• Una participación preventiva y focalizada de la auditoría interna / externa / terceros confiables.
• Revisiones y/ o controles cruzados entre los distintos responsables de los controles críticos.
• Conservar recursos con experiencia en controles internos para que ejerzan tareas de Mentoring / Coaching sobre quienes realizan estas tareas por primera vez.

8. ¿Es el Presupuesto Vigente la herramienta adecuada para monitorear el negocio?

Hemos escuchado de numerosos Gerentes Financieros, Controllers y/o Responsables de Finanzas de las compañías, la consulta sobre la validez de una herramienta tradicional de presupuestación en el contexto actual, donde se hace tan difícil prever los valores de ventas de 2009 y, por consecuencia, los de aprovisionamiento de recursos humanos y demás bienes.

Es muy probable que muchos Responsables de Finanzas vean transformada su función invirtiendo mucho más tiempo en mantener las condiciones de liquidez a un costo financiero equilibrado que en la planificación de mediano plazo, la medición de rentabilidad global y de las distintas unidades de negocio.

Por otra parte, es posible que las subsidiarias de compañías multinacionales que operan en Latinoamérica deban autoabastecerse en lo que hace a sus recursos financieros, lo que requiere una mayor capacidad de análisis y anticipación en el comportamiento de las variables del negocio.

Dada la necesidad de seguir más de cerca el día a día y lo cambiante del contexto, puede ser de suma utilidad para los Responsables de Finanzas el utilizar herramientas de simulación (llamadas comúnmente “Bussines Intelligence”) que permitan trabajar múltiples escenarios dinámicos ante el cambio en una o más variables (descuentos especiales de cobranza o de pago, por ej., y su efecto financiero pero también económico).

9. El manejo de los Recursos Humanos: ¿Está preparado para un contexto de bajo crecimiento?

El crecimiento de los últimos años generó en las compañías líderes el desarrollo de políticas remuneratorias, de clima laboral y de prospección de carrera para atraer a los mejores talentos. Sin duda, dejar de lado estas políticas por un tiempo puede echar por la borda el esfuerzo de varios años en detrimento del capital operativo que será necesario tener cuando se revierta el ciclo.

Entendemos que un Plan de Comunicación claro sobre el efecto que éste período de retracción pueda tener sobre los planes de prospección de carrera previstos, puede incluso fortalecer el vínculo entre el recurso con talento- valioso para la organización- respecto de la misma, es decir, “si podemos transitar juntos este impasse, si apuestas a La Compañía, luego habrá recompensa.

Estos períodos también dejan en blanco y negro cual es el grado de compromiso de aquellos recursos, quizás sean talentosos pero no están de acuerdo con espera alguna.

10. ¿Puede darse la inversión y desinversión en la misma compañía al mismo tiempo?

Habiendo aprendido la lección de crisis anteriores, nos encontramos con compañías que son capaces de aumentar sus plantas de producción o sus metros cuadrados en los locales de venta, a la vez que aplican una restricción en los gastos centrales.

Este tipo de acciones suelen generar alguna dificultad de implementación dado que algunas decisiones pueden parecer incongruentes pero hemos visto casos de aplicación con éxito. Y son justamente las compañías que han logrado invertir en la crisis, a los “precios de compra de productos y servicios en crisis”, y que por ende han conseguido un posicionamiento competitivo realmente ventajoso con retornos a la inversión muy rápidos y concretos cuando el ciclo expansivo de la economía se presenta nuevamente.

En conclusión, y como hilo conductor de los 10 puntos abarcados, es indudable que transitaremos por una época compleja y riesgosa para la continuidad de los negocios pero también es un hecho comprobado que la forma de transitar estas etapas es la que genera valor en las compañías que logran superarlas, manteniendo su capacidad operativa preparada para generar crecimiento y ganancias cuando el ciclo se revierta.

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