Por Lic. Mariano Vinocur, Lic. Verónica Pinto, Lic. Viviana Levy, equipo de Consultoría de RR.HH. de BDO Becher, www.bdobecher.com

En las fábricas argentinas, el Jefe de Personal era una figura altamente valorada. Era un trabajador de la empresa que había hecho “carrera” y había llegado a ocupar ese lugar por su seriedad, conocimiento de todos los empleados y sus problemas y que también conocía los problemas de la empresa.
La visión del Jefe de Personal marcaba las pautas para aumentos, las fechas de pago, la posibilidad de otorgar algún beneficio, las negociaciones con los sindicatos.
Con el crecimiento y diversificación de las empresas, las nuevas reglas de las relaciones laborales, el lugar de idóneo no alcanzó para dar las respuestas apropiadas.
A partir del 80 en nuestro país, las empresas advirtieron la importancia de las personas dentro de la Organización y crearon Gerencias especializadas de RR.HH que no solamente se dedicaran a la liquidación de haberes sino que apuntaran también a generar una imagen de preocupación por la gente y el aporte que ésta hace a la empresa.

“-...los empleados son el capital más importante en la empresa…”
Comenzaron a dictarse cursos de capacitación, por una parte para que los empleados cuenten con mayores habilidades para aplicar en la empresa y por otra para motivarlos y comprometerlos con la misma.
También la selección fue una actividad que tuvo mucho auge, en el entendido que era importante contar con equipos de selección que crearan bases y tomaran las pruebas necesarias para contratar a las personas más idóneas para ocupar los puestos de trabajo.
Pese a esto los empresarios comenzaron a mostrar recelo respecto a la efectividad de las iniciativas de RR.HH.
Surgieron gran cantidad de desarrollos en las áreas de RR.HH, que en el inicio avanzaron en temas de selección y/o capacitación, pero más adelante fueron arribando temáticas más sofisticadas, motivación, outplacement, liderazgo, empowerment, desarrollo de equipos, clima organizacional, coaching, etc.
Sin embargo y aún reconociendo el aporte que RR.HH. realiza a la institución, sigue resultando frecuente que los empresarios se muestren incrédulos respecto de la efectividad de las supuesta “especialización” de ésta área y también es muy frecuente escuchar la queja de los Gerentes de RR.HH de sentirse aislados del negocio.
Por qué los empresarios no reaccionan con el mismo interés a las propuestas de RR.HH. que a las de mejorar los productos y la tecnología, realizar reingeniería de procesos, buscar asesoramiento impositivo, generar nuevas estrategias de marketing, etc.?

Buscando respuestas…
Cual es la diferencia entre las Áreas Operativa, Contable, Financiera, de Auditoria, Tecnología y el área de RR.HH?
No existen dudas que los aportes de las áreas productivas o financiero-contables son necesarios para que cualquier empresa, pueda crecer, cumplir con sus objetivos y mantener la liquidez de sus estados financieros y la imagen empresarial conforme a la normativa vigente.
Por otra parte también es cierto que si bien desde las áreas de RR.HH. hubo abundancia en la oferta de servicios, no lograron llegar a mostrar resultados concretos asociados al negocio de las empresas.

Las empresas miden su efectividad en términos de rentabilidad Finalizada la etapa de valorar el lugar de la gente en la empresa y la fascinación por los cantos de sirena que prometían convertir la empresa en un inmejorable lugar para trabajar; el empresario volvió a girar su cabeza hacia los lugares que garantizan el recupero de su inversión.

El empresario necesita que el dinero que aplica en su empresa, se traduzca en mayor rentabilidad. Por lo tanto cualquier actividad que desarrolle la gente que trabaja en la organización debe traducirse en términos de productividad.
Si los Gerentes de RR.HH. no pueden responder a esta premisa básica, seguirán ocupando un lugar secundario dentro de las organizaciones, como proveedores de servicios de aquellas otras unidades que son verdaderamente productivas.
Los equipos de RRHH se inclinaron a profesionalizar a la gente, crearon todo lo que los libros sobre el tema dijeron que era necesario crear: recruiting, selección, coaching, evaluación, etc.
Lamentablemente en esa carrera profesionalizada perdieron el objetivo del negocio.

El desafío actual es volver a asociar la Gestión de RR.HH. al negocio de la empresa Hace ya unos años que en nuestro país se dejó de pensar en largo plazo, pero el desafío de los actores de RR.HH. es que si bien en el mercado competitivo de hoy hay que pensar en soluciones creativas para retener al talento, es mucho más importante contar con instrumentos para saber identificarlo y eso requiere visión a futuro.
La tarea hoy es la de brindar a la empresa herramientas que además de facilitar los procesos de gestión de RR.HH, selección, capacitación, evaluación; les permitan planificar en base a metas, medir resultados, y dar seguimiento a cada una de las acciones iniciadas.
Hacer necesarios los datos de RRHH para tomar decisiones: eso es asociarse a los objetivos del negocio.

Un nuevo Modelo de Gestión de RR.HH
Estamos convencidos que RRHH es un área que puede estar asociada fuertemente a la productividad. Pero hasta ahora son pocos los que pueden demostrarlo.

Y ante la duda…
Aplicar herramientas que apunten directamente al blanco para cumplir el objetivo. Planificar, medir y evaluar alineados al negocio.

Recuadro:
Herramientas de alineamiento al negocio

§ Desarrollar redes organizacionales integrales y dinámicas, centradas en la efectividad y la productividad.
§ Matrices estratégicas y de producción que identifiquen variables críticas de la Organización.
§ Planificación metodológica de la Gestión; diseño y seguimiento de proyectos.
§ Herramientas que solidarizan la gestión con la administración y la medición (ausentismo, rotación, asociados a organización, capacitación y productividad).
§ Evaluación y auditoría de la Gestión de RRHH.
§ Identificación y desarrollo de talentos y de personal con potencial, alineado al negocio actual y con posibilidades de alinearse al futuro.

Historial de noticias