Hace tiempo, nada menos que Steve Jobs se quejaba del àrea comercial y los marketineros, adjudicándoles la pérdida de identidad y la debacle de algunas empresas. “Es que los de Ventas te quieren vender hasta a la abuelita”, dirían los de Desarrollo.

¿Porqué hay criterios tan distintos entre quienes desarrollan los productos y quienes los venden? “En cada área puede haber motivaciones, intereses e inquietudes diferentes”, explica Liliana Zamora, Directora del Centro de Coaching Sistémico (www.coachingsistemico.com), que pone foco en la observación, diagnóstico e intervención en sistemas, personales, de un equipo o una organización en su conjunto. “Y el desafío en el día a día de una organización, es justamente alinear las inquietudes e intereses de las diferentes áreas, como Desarrollo de Producto y Ventas, para afrontar exitosamente los desafíos de la empresa”, señala.


Nicolás Peria, Socio Fundador de Gama Gourmet (www.gamagourmet.com.ar), que produce alimentos de V Gama fusionando la cocina de autor con técnicas modernas de elaboración, opina que la mentalidad de cada sector no depende solo de sus objetivos sino también de los tiempos que maneja. “Ventas tiene objetivos generalmente monetarios y con periodicidad cíclica (mensual, semestral, etc). Producción suele trabajar con objetivos de calidad, productividad y eficiencia, del tipo constante”, indica. Es decir que la parte comercial intenta satisfacer la demanda de los clientes, sus necesidades y expectativas. En cambio producción busca optimizar recursos de fabricación, mano de obra directa, materia prima, horas máquina, etc.


“Es una ecuación”, sentencia Ighal Duek, Gerente General de e-trans (www.etrans.com.ar), una empresa de logística y distribución que atiende al exclusivo mundo del e-commerce. Duek considera que las empresas suelen incentivar e invertir más sobre áreas de desarrollo comercial, que sobre las de producción y operativas. “El área comercial es explosiva, resultadista, orientada a un objetivo a cualquier precio. En cambio una planificación operativa o de producción tiene una mirada totalmente opuesta: procedimientos, tiempos, análisis de recursos y capacidades y por sobre todo, nunca comprometerse a aquello que luego les vaya a traer un dolor de cabeza”.


“Hay una presión por cumplir cada vez objetivos más altos”, coincide Federico Fontenla, Director General de Mobiliarios Fontenla (www.fontenla-furniture.com.ar ), una pyme familiar con más de 60 años en el diseño y fabricación de muebles. Y considera que aunque los objetivos de Ventas sean aumentar el volumen de venta mensual, “para responder en tiempo y forma necesitan la colaboración del área de producción”.


Por su parte Hernan Levy, de Oregon Hotel (www.oregonhotel.com.ar), empresa que nació como proveedora de hoteles 5 estrellas y hoy también atiende al cliente final en Palermo, apunta que siempre hay diferencias, ya que por un lado surge lo que se quiere hacer, versus lo que realmente es posible... Levy insiste en que “la parte productiva tiene que dar el máximo para satisfacer a la comercial, pero sin sobrecargar su capacidad. Porque si ofrece más de lo posible para satisfacer a corto plazo las necesidades de ventas, a la larga se van a ver los baches”.


Zamora concuerda. “Si estas diferencias no son conciliadas, alineadas en pos de objetivos que las trascienden - los del bien común - pueden obstaculizar el desarrollo del negocio”. Y señala que “cuando estas pulsiones no son enfrentadas, procesadas y alineadas, el impacto recaerá en serias dificultades de coordinación de acciones, pérdida de tiempo y desgaste en la gestión cotidiana, cuando no en impacto directo en las entregas y satisfacción al cliente”.


Pero Blas Briceño, Presidente de Finnegans (www.finneg.com), consultora en soluciones informáticas para empresas, aporta otro punto de vista. “En la venta de un intangible como las soluciones de negocios, el espacio para interpretar alcances, modalidad, etc. es siempre muy amplio. Aún con documentación taxativa, a veces al área de ventas le resulta difícil plantear limitaciones o diferencias con lo que el cliente interpretó. Y a menos que el proceso comercial tenga claras pautas de comunicación, las diferencias permanecen. Pero es cierto que muchas veces el área de producto tiende a interpretar desde un lugar de restricción, y la de ventas, desde la expansión y empatía con el cliente. Sin embargo son mentalidades complementarias, no contradictorias”, añade.


Re-mediando
En esta instancia, es clave conciliar posiciones. ¿Como lograrlo?
Para Levy, lo que debe mediar es el objetivo de la empresa. “Si es posible productivamente a acercarse al objetivo general de la empresa, se debe hacer. En cambio, si comercialmente se quiere hacer algo que esté desalineado con lo factible por la parte productiva, hay que amoldarse a la producción”, opina.


Peria, de Gama Gourmet, considera que “lo deseable es resolverlo con los jefes de sector, pero también debe involucrarse el CEO o gerente general para aportar otras variables como las económico-financieras, ​metas y objetivos de mediano largo plazo en la compañía, valores, etc”.
“Tiene que haber una mediación, un área gerencial que pueda decidir habiendo medido información y realidad, y si es necesario establecer prioridades y alinear a todas las áreas en función de esa decisión”, coincide Duek. Y cree que hay casos donde lo más adecuado es forzar lo operativo, y otros donde decir que "no" al compromiso comercial , es superador. “Diría que no es lo mejor que las áreas comerciales y operativas diriman solas el conflicto. Más allá de negociar una solución, probablemente ninguna tenga toda la razón”, apunta.


En caso de Fontenla es un poco mas complejo, porque su producción combina tecnología industrial con detalles de terminación artesanales. Esto produce que una gran demanda de muebles especiales pueda alterar cualquier plan productivo. “En estos casos, nuestra clave es tratar de acercar las dos formas de pensar. Capacitamos a quienes atienden al público sobre las características de la industria y los tiempos que maneja, y a explicamos a producción que cumplir con la entrega en tiempo y forma trae como resultado la satisfacción de los clientes y la estabilidad de la empresa, que los beneficia también a ellos”, dice.


En Finnegans utilizan un sistema parecido. “Se presenta el proyecto de ventas al área de servicios, y además el área de producto valida todos las propuestas de ventas. Así, por lo general se evita el conflicto…”, cuenta Briceño. “Pero a veces hay una interpretación exagerada del cliente de lo que espera, que nos ocupamos mucho de cerrar. Es un tema a resolver por la dirección comercial”, indica.


Zamora concuerda. “El desafío del Liderazgo es generar un contexto de inquietudes compartidas, construir una mirada común, salir de que cada área tire de la cuerda para tener razón y caminar hacia la colaboración, la coordinación de acciones”, opina. Pero hacerlo implica un modo de gestión basado en la escucha y en compartir inquietudes. “El primer lugar donde tendría que suceder es en la alta dirección, la que marca el norte”, dice.


Una vez acordadas las grandes líneas, es importante que cada responsable de área baje la misma a su gente y generar equipos transdisciplinarios, para aprovechar los diferentes paradigmas como estrategia de enriquecimiento en lugar de obstáculo.


Alcanzar la meta
¿Y que pasa con la retribución por objetivos? ¿Induce a que cada sector se desviva por lograr la meta establecida sin atender a lo que ocurre en el otro?
“Los objetivos ayudan y sirven… Pero que ganarlo o perderlo no sea el lente con el cual se observa”, opina Duek. Porque sino se entraría en un sistema hiper resultadista que puede distorsionar la realidad. “ Las personas integramos las áreas de trabajo, que a su vez conforman algo mayor: la empresa! Siempre que estas situaciones trasciendan las fronteras, la única perjudicada (al fin y al cabo) es la misma organización!”
“Antes eso contribuía a la intencionalidad interpretativa de los vendedores, pero ahora el problema se subsanó con la participación de producto en los procesos comerciales”, cuenta Briceño. Sin embargo, señala que estos desajustes afectan la imagen de la
empresa. “Definitivamente es un problema de alto impacto, y si ocurre genera la sensación de estafa y doble discurso”, señala.


Peria piensa que mientras haya una política equilibrada y acorde a la capacidad de la empresa​, todo incentivo ayuda a mejorar el desempeño. Pero si los desajustes entre áreas son grandes y se terminan trasladando al cliente por quiebres de stock, demoras de entrega, faltantes, baja de calidad, etc., la imagen se vera muy afectada negativamente. “Y creo que ese es el peor escenario para la compañía, ya que es posible que se pierdan clientes en el mediano plazo”.
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De la mano
Para Duek, las mejores estrategias para resolver estos conflictos son liderazgo, coordinación, conocimiento coherente de necesidades y capacidades, y mucha comunicación. “Las decisiones deben ser trabajadas y compartidas, no simplemente bajadas”. Peria indica que lo primero es tener objetivos claros sobre el desempeño de la empresa, y saber cuáles son los pilares a trabajar (calidad, precio, volumen, imagen, etc.)​. Luego, hay que evaluar la capacidad productiva y orientar los esfuerzos de venta aquellos nichos que mejor se adapten a esta realidad. “Pero además, nunca hay que vender o comprometer determinado servicio sin el consentimiento del sector productivo, y hay que detectar los cuellos de botella para optimizar el proceso”.


Para Zamora, “el desafío es respetar la identidad y los talentos de cada área y aprovecharla para el beneficio del bien común. Sólo así podremos transformar visión en acción, compartida y alineada”.

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