Por Jorge Hambra, Director del Club Argentino de Negocios de Familia (www.canf.com.ar) .

Está comprobado que las empresas familiares son mucho más resistentes a las crisis que las de origen no familiar, y esto se debe a que poseen un componente emocional muy fuerte.

Cuando una familia desarrolla una firma establece un vínculo muy fuerte con la empresa, y frente a las crisis tiende a defender ese valor sentimental que tiene con la firma más allá de si la economía lo justifica o no. Así, muchas veces hay empresas que perduran a pesar de que el análisis económico determine que no son viables.

Y sin embargo, esa misma fuente de empuje puede ser un obstáculo enorme, e incluso puede llevar a la destrucción de la firma en general.

Los estudios afirman que el 70% de estas compañías no llega a la segunda generación, y eso puede deberse a que pocas empresas se ocupan de desarrollar una estrategia de negocios y una familiar al mismo tiempo.

En este momento, el principal desafío que enfrentan las firmas familiares es ser un espacio donde sus miembros logren ingresos y a la vez un desarrollo personal, pero en el 40% de los casos no es así. Si bien la empresa familiar resulta una fuente de recursos económicos, termina siendo causa de muchas desazones personales y no necesariamente una fuente de felicidad para todos. Y su gran caída se debe a que se convierten en una fuente de conflictos, que terminan minando la serenidad y satisfacción emocional y también la económica de sus miembros.



Confusión de roles

Parte del problema es que en la empresa familiar se confunden los roles y no se sabe si hay un desacuerdo entre un padre y su hijo, o entre un presidente y un gerente, por ejemplo.

Y cuando participan otros familiares, como nuera o yerno, esto se vuelve realmente complejo. Se trata de personas que si bien son ajenas a la familia de origen de la firma, poseen una influencia indirecta poderosa.

Otro de los problemas es el liderazgo. Suele haber muchas realidades complejas, como por ejemplo hermanos que estén enfrentados o que tengan mala relación con sus primos, lo que puede desencadenar graves problemas. Hay otros casos que son más fáciles de manejar, como la remuneración; es algo que no debe hacerse con criterio familiar sino empresarial, pero para eso hay que educar a toda la familia en que las decisiones que se toman en la familia no deben pasar a la firma.

Una alternativa para atenuar conflictos puede ser confeccionar un “protocolo familiar”. Pero si se lo considera una serie de reglas escritas, seguramente no será efectivo.

Un protocolo familiar es el resultado de una serie de conversaciones difíciles, acuerdos y diálogos en el seno de la familia, a través del cual se llega a acuerdos consensuados. Sino no tienen sentido, fracasan. Las firmas familiares deben empezar por una manera monárquica y luego ir hacia una forma democrática. De otra manera, está probado que no duran.

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