Por Jorge Hamra, Director del Club Argentino de Negocios de Familia (www.canf.com.ar).

El experimentado “capitán” de un negocio familiar exitoso, decía que generalmente salía de las crisis con más participación de mercado que cómo entró, porque cuando la venta se hace difícil, el más hábil ocupa más lugar y, a la salida, está mejor posicionado que al principio. Para él, el secreto era manejar la crisis a favor.
Este es un punto de vista relativo, pero merece atención porque, en efecto, las crisis son momentos especiales que tienen comienzo y final, y el secreto está en manejar el proceso entre uno y otro extremo.

Pero por otro lado, las empresas familiares tienen características propias, que afectan su forma de hacer análisis y tomar de decisiones. En contextos muy inciertos, como los que parecen avecinarse para nuestro país, la visión del negocio tiende a resquebrajarse y la ansiedad provoca que la calidad de las relaciones pueda debilitarse. Para evitarlo es necesario que el o los conductores de este tipo de negocios aprovechen sus características diferenciales, y estén atentos para aminorar las fragilidades propias de “trabajar en familia”.

Fortalezas
En el caso de los negocios familiares, los lazos afectivos que caracterizan su estructura, les proveen de algunas fortalezas que conviene reconocer y aprovechar:

- Proyecto trascendente: los negocios familiares tienen una intrínseca mirada de largo plazo. Es decir, no se piensan sólo como un negocio con beneficios económicos sino, especialmente, como un proyecto transgeneracional. Esta mirada al infinito, cuando es bien comunicada, suele promover una gran confianza en familiares y no familiares también.
Tomar conciencia que la empresa cuenta con un horizonte de ambición trascendente puede ser inspirador para sus líderes y, bien comunicado, es muy probable que motive a los colaboradores a encarar los desafíos propios de las crisis con buen ánimo y confianza en ellos mismos y en su empresa. De esta manera se reducen los niveles de ansiedad y se mejoran las condiciones de competitividad.
En resumen: contar con un proyecto trascendente que genere confianza en la voluntad de continuidad, promueve el optimismo y esto a su vez incrementa la posibilidad de tomar decisiones de buena calidad. Y, tomar buenas decisiones durante las crisis suele convertirse a su vez en una “ventaja competitiva”, es decir aquella que la competencia no es capaz de ofrecer.

- Flexibilidad y disposición para el rediseño
En las crisis se impone no sólo detectar sino también aceptar las necesidades de cambios y rediseños que permitan adecuarse rápidamente a nuevos escenarios. En este punto es importante distinguir la aceptación de la resignación. La aceptación es un proceso que implica el reconocimiento de una dificultad y la elaboración de una alternativa para superarla. La resignación, en cambio, es un estado: se percibe que algo es así y que no se puede hacer nada para cambiarlo.
El rediseño no es solo una manera de ajustar errores y corregir decisiones equivocadas, sino también la posibilidad de anticipar situaciones y abordarlas con la estructura o la estrategia adecuadas. Siempre que la crisis sea de origen externo, los negocios familiares se caracterizan por una gran capacidad de anticipación y rediseño, lo cual resulta en un aumento de probabilidades de sobrevivencia y prosperidad.

- Posibilidades de relevo en la toma y ejecución de decisiones
Dado el alto grado de involucramiento emocional y la responsabilidad que se siente por la trascendencia de la empresa tanto como por el cariño por los miembros de la familia, aquellos que participan de la empresa (y a veces hasta los que no) suelen relevarse cuando observan que alguien está exhausto sin importar si “corresponde o no” hacerlo. Así se pueden ceder las vacaciones a un hermano que está cansado y tomar su lugar hasta que se reponga sin pedir ni esperar nada a cambio.
Este apoyo mutuo y disponibilidad para el relevo o para el trabajo sin horarios cuando la situación lo requiere, permite superar situaciones que no se podrían resolver si cada uno pensara en si mismo en lugar de sentirse “una familia que está protegiendo un bien en común”

- Confianza y generosidad: en la familia se hacen tratos basados en la confianza mutua y en la generosidad mutua que serían difíciles de observar en otro tipo de negocios. Es usual observar que, a pesar de las diferencias que puedan tenerse respecto de temas del negocio, suele haber absoluta confianza respecto de la lealtad y buenas intenciones de la otra persona y eso permite sobrellevar situaciones que no prosperarían en un ambiente de suspicacias.

En conclusión, los negocios familiares son gestionados con una pasión especial que los hace más resistentes a las crisis externas que aquellos de capitales anónimos (por el contrario, las mayores debilidades las presentan frente a las crisis internas).
El empresario familiar suele tener una mirada intuitiva en la que su empresa, además de ser un modo de ganar dinero, está regida por valores afectivos: más que un mero negocio es vivida como el legado recibido de los padres, o el futuro para transferir a hijos y nietos.

Esta intrínseca visión de largo plazo estimula la resiliencia, es decir, la capacidad de volverse cada vez más fuerte con la experiencia ganada en las adversidades. Los negocios familiares suelen ser imaginados para la trascendencia, como parte del legado para hijos y nietos, y no sólo como un medio para generar riqueza ocasional.
Cultivar la resiliencia permite mejorar la gestión de la adversidad y se convierte en una cualidad que les puede proveer de una ventaja competitiva.

En resumen, la visión de largo plazo en el negocio familiar y una cognición positiva del futuro puede generar una situación diferencial en el presente. Para ello es necesario estimular la capacidad de resiliencia y promover la esperanza aprendida, que es la tendencia a poner una mirada optimista allí donde la mayoría no lo haría.

Por el contrario, cuando todas estas condiciones no se cumplen, las relaciones familiares y laborales se vuelven disfuncionales y la empresa tiende a la disgregación. Pero cómo manejar las crisis internas en los negocios de familia, es otro tema.

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