Por Leonardo Wolk, autor de “Coaching para Coaches. Teoría y práctica de la supervisión”, Gran Aldea Editores

Muchas empresas e instituciones viven situaciones “innombrables”. Pero aquello que no es dicho, que está encriptado como secreto, aparece en la vida de los equipos y organizaciones y es pertinente al coaching.


La propia cultura de una familia, una empresa, una institución, y hasta de un equipo en particular, puede funcionar como un mecanismo de represión. “Yo sé que tú sabes que yo sé, pero ninguno habla de lo que todos sabemos.” Se genera en ellos una especie de acuerdo tácito o pacto que se particulariza por una doble prohibición: no se habla acerca de que no se habla. Funciona como un doble cerrojo.
En las familias los temas son innumerables: adopciones, robos, infidelidades, abandonos, lealtades traicionadas, etc. En las organizaciones en general, refieren a actitudes o conductas de determinadas personas, a episodios del pasado que han impactado, a la cultura de la empresa, etc. Y los ejemplos abundan. Veamos tres ejemplos:


- El Gerente de una empresa de tecnología informática, persona muy joven, querida y respetada, murió a consecuencia de un paro cardíaco. Seis meses después, la organización consultó a un coach por una importante baja en el rendimiento. Algunos lo atribuían a un cambio en el liderazgo, otros a una excesiva carga de tarea o a cambios del mercado. Pero través de un trabajo de coaching surgió que este era un equipo deprimido y, en otro nivel de conciencia, con miedo. El temor tenía que ver con una fantasía compartida que atribuía la muerte al estrés que todos padecían por la excesiva carga de trabajo. El duelo y el miedo, no hablados, no expresados, sobrevolaban como un fantasma que reclamaba ser elaborado.


- En otro caso, la Gerencia de una empresa recibía capacitación en liderazgo y coaching. El curso llevaba ya varios meses, pero un día surgieron conversaciones en voz baja entre los asistentes, que estaban poco participativos. Al consultarles si había algún problema, un participante manifestó que estaban dolidos por una situación ocurrida en la empresa, pero el jefe terció indicando que ese no era el espacio para hablar de determinadas cosas.
Como lo que ocurría era un excelente ejemplo para lo que estaban aprendiendo, se acordó hacer un lugar para conversar acerca de “lo no dicho”, que resultó ser el despido de un Gerente operativo, repentino, imprevisto y para muchos injusto, por desacuerdos con otro de mayor autoridad.
Esa desvinculación afectó al equipo y a la organización en su conjunto. La Dirección luego decidió hacerlo pasar como un episodio doméstico y cotidiano en la vida de las empresas, y eso, sumado a que se indicó expresamente al Gerente la inconveniencia y prohibición de hablar de esto en el equipo, generaron un evidente malestar.
El contexto de permiso y confianza, generado y habilitado a partir del coaching, permitió invertir el resto de la jornada en nombrar “lo innombrable”, expresar lo no dicho, hacer pedidos y reafirmar acuerdos y compromisos de acción.


- Así mismo, en las empresas pueden surgir situaciones como robos, estafas o desfalcos, que quedan estigmatizadas y a veces hasta impactan en personas absolutamente ajenas a esos episodios, de una honestidad impecable e indiscutible. Tal fue el caso de una profesional argentina quien asumió un cargo en la dirección de una asociación profesional internacional, heredando además la carga de “limpiar” el estigma dejado por otro argentino que en el pasado había desviado fondos. Esto se repite en las organizaciones con el personal de algunos sectores como compras, logística y marketing, sospechados muchas veces de “favores”, ilícitos o fraudes corporativos.


Estos ejemplos, más que quiebres son “fracturas institucionales”, donde se depositan fantasías o situaciones temidas, persecutorias y disruptivas del acontecer cotidiano en un equipo u organización. Que no se nombre algo no significa que esté ausente. Lo “no dicho” transforma a los protagonistas e interlocutores en portadores de un secreto indecible que, como una bomba de tiempo, amenaza con estallar.
El modo de desactivar esa bomba es generar contextos para poder hacerlo presente, procesarlo y disolverlo. Frente a estas circunstancias el coaching, tanto personal como organizacional, abre enormes posibilidades de resolución.

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