“Es dulce contemplar desde la orilla las olas sublevadas por la tempestad y el riesgo de un infeliz que lucha contra la muerte: no porque tengamos el placer de la desgracia del prójimo, sino porque la vida nos consuela de los males que no padecemos”. Lucrecio.
Es necesario estar preparados para enfrentar una crisis. Las primeras horas y los primeros siete días son los más difíciles, ya que se deben tomar decisiones rápidas en un momento de estrés y de datos desencontrados. La pérdida de control, la percepción de asedio y de persecución, el pánico y las acciones basadas en una perspectiva de corto plazo propician el caos y la confusión.
Mientras algunos responsables del manejo de la crisis prefieren la negación y se rehúsan a responder las preguntas de la prensa; otros prefieren controlar las noticias y divulgar datos parciales y poco precisos. En ambos casos se genera una falta de credibilidad respecto a los responsables de las acciones de salvamento y la prensa procura investigar, por su cuenta, lo que no se revela, poniendo en riesgo otras vidas y todo el éxito de un plan. Pocos son los que buscan aplicar una estrategia de comunicación más franca y abierta. Lo más indicado es mantener a los medios lo suficientemente informados sobre los hechos mientras se prevé una verificación más profunda. La historia se debe comunicar con base en hechos; si hay dificultades, la prensa hará la historia.
Antes
No hay reglas definidas para elaborar un buen plan de comunicación en momentos de crisis. Por mejor que se maneje, siempre se podrá mejorar porque finalmente, las crisis ocurren de manera imprevisible. Sin embargo, al igual que las acciones de emergencia, las acciones de comunicación requieren un protocolo de funcionamiento que se debe difundir a través de la capacitación de todo el cuerpo de profesionales implicados en estos escenarios. Se trata de un trabajo intenso antes de la crisis en el que se deben crear diversos escenarios. En esa etapa es necesario identificar todos los recursos humanos y técnicos para desarrollar el plan de emergencia. Resulta mucho más eficaz y económico invertir durante la etapa de prevención que hacerlo a última hora. En esta etapa son útiles los siguientes consejos:
Defina claramente el papel de la comunicación en la situación de emergencia específica. Esto lo ayudará a concentrarse en su objetivo.
Identifique al público objetivo del trabajo de emergencia. Por ejemplo, los habitantes de las áreas más afectadas, los parientes de las víctimas, la prensa, los gobiernos e instituciones donadoras, la comunidad internacional, etc.
Identifique las necesidades de ese público en una situación de emergencia. Es útil realizar ejercicios de imaginación y de observación.
Defina los objetivos que se desean alcanzar en relación con el trabajo del equipo de comunicación.
Establezca los parámetros de conducta ética que debe seguir el trabajo de comunicación. Discuta previamente si los cuerpos de las víctimas de un desastre aéreo, por ejemplo, pueden quedar expuestos en la calle al alcance de las cámaras fotográficas y de video. No espere el último momento para discutirlo.
Forme y capacite un equipo. Los periodistas, técnicos en tecnología de la comunicación y locutores con experiencia en periodismo diario son los más ágiles y pueden facilitar bastante el trabajo ya que están acostumbrados a trabajar bajo presión diaria en la búsqueda de información, en la preparación de la misma y en su transmisión lo más rápidamente posible. Prepare un organigrama del equipo. Diséñelo de manera simple y detallada para que pueda colocarlo en un lugar visible a fin de que todos conozcan sus funciones. Forme un equipo de comando. Recuerde que este equipo deberá estar disponible las 24 horas durante los primeros siete días. Por consiguiente, deberá contar al menos con dos personas para cada función. Las funciones deben ser rotativas; dado el alto nivel de estrés.
Capacite a todo el personal técnico para dar entrevistas, pero deje en claro que no todos lo harán. Para ese trabajo deberá identificar a los posibles voceros. Asegúrese de que todo el equipo de comunicación asista a la capacitación, a la preparación del plan de contingencia y a las simulaciones.
Desarrolle mensajes para su público y respuestas a posibles preguntas de la prensa. Por lo general, en momentos de crisis la prensa hace preguntas sobre aspectos conocidos y, por lo tanto, se podrían tener listas las respuestas.
Identifique todos los recursos tecnológicos de comunicación que puedan estar disponibles en una situación de emergencia. Incremente al máximo tales recursos. Recuerde que los recursos formales podrían fallar durante la emergencia, como las conexiones telefónicas o la energía eléctrica. Quizá no haya forma de transmitir un fax, mensajes electrónicos, etc. Prepare planos de distribución de los datos con escenarios tecnológicos diferenciados pero tenga presente que en estas situaciones la radio y la Internet son medios privilegiados.
Prepare una página web de emergencia. Durante la crisis, esta debe tomar el lugar de la página principal de su organización. Cree recursos que se puedan adaptar rápidamente a las necesidades identificadas en los ejercicios o experiencias previas. Intente publicarla en algún servidor para que pueda servir de referencia a quienes buscan información.
Desarrolle un plan de tránsito y de infraestructura para la prensa en las áreas más críticas. La prensa debe estar lo más cerca posible del lugar. Defina cuál es el tramo de aislamiento por el que se permitirá el acceso a la prensa. Programe visitas guiadas para evitar que la prensa se arriesgue e irrumpa en zonas peligrosas a fin de buscar una mejor imagen.
Reserve, junto al comando de operaciones, un área de trabajo del equipo de comunicación con toda la infraestructura posible para la transmisión de mensajes, entrevistas colectivas, lectura de boletines, alimentación, refugio y descanso para la prensa.
Desarrolle una red de socios que puedan prestar apoyo con recursos humanos y tecnológicos. Las emisoras de radio y de televisión de mayor alcance pueden ser muy útiles y se les deberá incluir al menos como parte de los ejercicios previos de capacitación.
Fase inicial
Identifique en el comando de las operaciones a un vocero y defina con él una estrategia para las entrevistas y evite la obstaculización de los trabajos de rescate y salvamento. Evite que la mayor autoridad del comando se exponga a la prensa, ya que es un recurso para evitar el caos y para reforzar la credibilidad de los trabajos durante los momentos más graves de una crisis. Éste deberá delegar a un asistente para la transmisión de información y para que eventualmente hable con la prensa. La voz de la crisis deberá ser solo una y debe transmitir seguridad y credibilidad y ayudar al público a mantener la confianza en el comando. Confiar quiere decir entregarse a la protección de alguien o de algo. Recuerde a los posibles voceros que se identificaron durante la capacitación.
Defina rápidamente dos o tres mensajes para ese momento inicial. Es hora de limitar la ansiedad pública y proporcionar información oportuna, exacta y actualizada, principalmente sobre las víctimas. En ese momento se identificará al comando de los trabajos. La gente quiere información ahora y quiere saber qué sucedió, dónde y qué se está haciendo de forma precisa y en el momento adecuado. Es importante que quede claro cuál es la amenaza, su duración, el número de víctimas y cómo se está solucionando el problema. Pero no se conforme con decir cómo se solucionará, de forma incierta. Mejore su mensaje y dé a conocer las precauciones que se tomarán y en cuántos minutos, días u horas y en qué determinado momento se podrá obtener un resultado que será presentado a todos. Todo mensaje debe transmitir claramente el deseo y la determinación del comando para esclarecer la situación o corregir cualquier problema.
No pierda tiempo en trámites burocráticos ni intente aprobar ni diseminar los comunicados y mensajes escritos por terceros. El organigrama y flujograma del trabajo de equipo, elaborados previamente, deben estar en un lugar visible y reflejar un momento de emergencia en el que el flujo de la información necesita ser lo más simple posible. Se deberá confiar tanto en el equipo de comunicación como en el de operaciones.
Coordine la periodicidad de las entrevistas y de los boletines con el comando de operaciones y con la prensa. Prepare una agenda para las visitas guiadas. De ser necesario, restrinja al máximo la presencia de la prensa en los tramos de aislamiento más cercanos, dé prioridad a los fotógrafos y camarógrafos. De ser posible, saque imágenes y fotos de las áreas para distribución.
Las visitas de las autoridades al lugar de los hechos son un momento importante y estresante del trabajo. Estas visitas generalmente se programan para tranquilizar los ánimos y alimentar la percepción del público de que la resolución de los problemas es una prioridad política y de que el más alto escalón de la organización del Estado realiza un seguimiento exhaustivo. Coordine previamente con los asesores de la autoridad una estrategia de la visita y de las entrevistas para evitar andar a ciegas. Prepárese para lidiar con situaciones difíciles, como críticas, nerviosismo, discusiones entre las autoridades y las víctimas, tumultos y confusiones con la prensa, etc., que dan una imagen de caos y de falta de control.
Es un desafío enfrentar los medios de comunicación bajo cualquier circunstancia. Las “fuentes” y los medios de comunicación tienen objetivos diferentes. La “fuente” quiere que el público tenga una perspectiva favorable o, al menos, que su postura en determinada situación se exponga de manera clara, precisa y justa. En cambio, para los medios de comunicación generalmente eso es lo menos importante. Lo que quieren es publicar una historia sobre algo que las personas no saben, algo interesante y que ejerza una influencia sobre la población.
Recuerde que en este juego los medios de comunicación tienen la última palabra. No discuta con el periodista ni pierda la compostura. Si lo hace, nunca ganará en una discusión de ese tipo. Algunos periódicos deliberadamente provocan una discusión con el fin de suscitar una respuesta interesante. En todo caso, no olvide que son ellos quienes divulgarán la información.
Mantenimiento de la crisis
En este momento es fundamental transmitir mensajes sobre la rehabilitación, es decir, las acciones que permitirán, en el corto plazo, la restauración de los servicios básicos y la reparación de daños físicos y sociales ocurridos en la comunidad.
Proveer información a la prensa y estar accesible es fundamental para evitar rumores. Vigile lo que se publique para que pueda corregir inmediatamente cualquier información equivocada.
Recuerde que en momentos como éste siempre se buscan historias que aumenten la empatía del público con el esfuerzo y el sufrimiento de las víctimas (por ejemplo, el bombero que arriesgó la vida para salvar a un niño, el adolescente que logró sobrevivir n días sin agua ni comida, el perro que encontró a un niño, un señor que se salvó porque tenía un celular en el bolsillo, el reencuentro emocionante de parientes desaparecidos, la emoción y el estrés en los equipos de trabajo). Éstos son ejemplos de las historias que la prensa explora exhaustivamente y que también deben ser exploradas por el equipo de comunicación para motivar a la población y reforzar la confianza en el comando. Las personas están más motivadas a modificar su conducta por aspectos culturales y emotivos que por la información objetiva que se les proporciona.
El público debe sentir que tiene la capacidad de tomar acción en un caso de crisis, de tal forma que se reduzca la probabilidad de victimización y miedo. La preparación física y mental liberará la ansiedad a pesar de que se enfrente una lesión potencial o la muerte. Un mensaje de acción puede proporcionar a la gente un sentimiento de que pueden dar pasos para mejorar una situación y no ser víctimas pasivas de la amenaza.
Se hará todo lo posible para que la gente entienda y apoye los planes de respuesta y recuperación. En la medida que la crisis evolucione, será conveniente anticipar el persistente interés y el escrutinio por parte de los medios. Ciertos desarrollos inesperados, rumores o desinformación pueden hacer que los medios asuman una actitud negativa hacia los comunicadores de la organización. Algunos otros profesionales, líderes de opinión, expertos, profesionales no relacionados con la organización podrán hacer comentarios públicamente sobre los problemas de la crisis y algunas veces contradecir o malinterpretar el mensaje. Espere críticas sobre su manejo de la situación.
Resolución
A medida que la crisis se resuelve, se regresa al estado normal de trabajo con un entendimiento completo de lo sucedido, al mismo tiempo que todos los sistemas de recuperación se ponen en marcha. Esta fase se caracteriza por una reducción del interés tanto por parte del público como de los medios. Una vez que la crisis se ha resuelto, puede ser necesario responder las preguntas inquisitivas de los medios sobre cómo se manejó el evento. Se puede tener entonces la oportunidad de reforzar los mensajes de salud pública mientras el tema todavía esté presente. Puede ser necesario establecer campañas de educación pública o cambios en el sitio web de la Internet. La investigación ha demostrado que normalmente la comunidad está mejor dispuesta a evitar un riesgo y a la educación sobre mitigación justo después de que ha ocurrido un desastre.
Cuando la crisis ha terminado es fundamental también evaluar el desempeño del plan de comunicación, documentar las lecciones aprendidas y determinar las acciones específicas que lleven a mejorar el sistema o el plan de crisis.
Algunas malas prácticas que contribuyen a una pobre respuesta pública y que pueden superarse a través de la planeación, coordinación, investigación y capacitación incluyen:
Mezcla de mensajes de múltiples expertos.
Emisión de información tardía que hace que los eventos sean discutibles.
Mensajes que tratan de sobreasegurar.
Recomendaciones al público que no han sido revisadas con cuidado.
Dejar que corran chismes y rumores sin ser enfrentados ni corregidos.
Voceros con un pobre comportamiento, conducta inadecuada, muestra de falta de empatía o uso de humor inadecuado.
Es posible que las conductas humanas dañinas combinadas con malas prácticas de comunicación conduzcan a respuestas inapropiadas, de forma tal que estas situaciones puedan resultar abrumadoras durante la respuesta a una crisis.
La comunicación en esas condiciones es fundamental para prevenir respuestas negativas a través de:
La ejecución de un plan sólido de comunicación en crisis
Constituirse en la primera fuente de información
Expresión de empatía y cuidado
Demostración de competencia y experiencia
Una actitud abierta y honesta
Compromiso y permanente dedicación a la respuesta y recuperación de la situación.
Necesidades y tipos de audiencia
Las necesidades de la audiencia pueden identificarse de tres maneras:
Su relación con el incidente.
Sus diferencias psicológicas.
Sus diferencias demográficas.
Existen diferentes audiencias a las cuales se debe dirigir la comunicación sobre riesgos en emergencias y crisis:
Medios de comunicación
El público afectado por el desastre o emergencia y a quien se dirigen los mensajes de acciones.
Miembros de familia de las víctimas y de los trabajadores que atienden la respuesta.
El público inmediatamente fuera del área del desastre o emergencia para quien no están dirigidos los mensajes de acciones.
Trabajadores enfocados en la respuesta y recuperación de la emergencia.
Profesionales médicos y de salud pública involucrados en la respuesta a la emergencia.
Profesionales de la salud que no pertenecen al equipo de respuesta a la crisis o emergencia.
Líderes cívicos, locales, estatales y nacionales.
Congreso.
Comercio e industria.
Comunidad nacional.
Países vecinos.
Comunidad internacional.
Contrapartes y socios específicos de la emergencia.
Determine en su plan de comunicación una estrategia para cada público. En el primer momento, concéntrese en los cuatro primeros públicos de esta lista.
El papel del vocero
El papel del vocero en una emergencia es comunicar al público información que quiere o necesita saber para reducir la incidencia de enfermedad y muerte.
El vocero no sólo es responsable de los mensajes que se transmiten sino que también debe estar involucrado en su elaboración para hacerlos suyos. Las palabras y las personas deben coincidir. El vocero no solo lee el mensaje sino que es el mensaje y debe mostrar que cree en lo que dice. Si el vocero no entiende perfectamente el propósito del mensaje o las recomendaciones tendrán problemas en asumir el estado de confianza necesario para transmitir seguridad y credibilidad.
Después de un evento, la indignación seguramente será universal y extraordinariamente alta, ya sea que el peligro sea real o imaginario. Una de las metas debe ser que la gente encuentre un balance, lejos de la negación y del miedo paralizante y que asuma un estado más racional al percibir una actitud de cuidado e información clara. No obstante, debe ser honesto con la gente acerca de los peligros que puede enfrentar pues de otra manera se perderá la confianza.
En el caso de incidentes de origen antropogénico es muy difícil decirle a la gente que siente lo sucedido cuando está enojada; sin embargo, dar disculpas es uno de los mecanismos más efectivos para reducir la indignación. Existen cinco pasos para decir que lo siente:
Diga lo que hizo: explique las circunstancias y diga lo que hizo mal.
Diga que lo siente: se tiene que expresar de todo corazón.
Haga lo correcto para corregir el problema: reconozca el problema e inicie inmediatamente su solución.
Haga lo correcto y compense a las víctimas: esto es muy importante, no sólo se debe evitar que sucedan estos incidentes sino compensar por los daños.
En cada emergencia, la organización enfrenta dos tareas emocionales dolorosas: advertir y enfrentar las emociones que siente o niega el público y advertir y enfrentar las emociones que la propia organización siente o niega. El comunicador de salud tiene que manejar tres niveles de excitación y de negación emocional: la del público, la del científico y la del mismo comunicador. No será fácil, pero es parte del trabajo y hay que enfrentarlo.
El vocero debe estar disponible las 24 horas del día y proporcionar los números telefónicos donde se le puede localizar. Nunca debe especular sobre situaciones desconocidas. Con el fin de reforzar la confianza, prepare con anticipación paquetes de información general y trate de actualizar la información. Cuando existen lapsos en el flujo de información se estimula la especulación y aumenta la ansiedad.
Es necesario mantener la discusión enfocada en los hechos.
En caso de una sesión personal, se recomienda:
Si está siendo atacado de forma personal recuerde que la persona no está enojada con usted sino con la situación.
Apóyese en el lenguaje corporal abierto (consultar la sección correspondiente a este tema).
Use un lenguaje con tono suave y volumen más bajo que el del individuo enojado.
Tome notas sobre las preocupaciones y preguntas de la gente.
Cuando escuche una preocupación o queja, repita lo que ha entendido y pregunte si entendió correctamente.
Permita que la gente exprese sus sentimientos y pídales que le permitan escribir sus preocupaciones.
Admita cuando no sabe la respuesta y ofrezca averiguarla y hágalo a la brevedad.
No prometa lo que no puede cumplir, explique que ciertas variables no se pueden controlar, como el tiempo o los resultados de los análisis de laboratorio, pero que hará todo lo que pueda para mantener los tiempos.
Cómo dar una buena entrevista:
10 mandamientos:
No mienta.
No diga nada que no quiera que se divulgue.
No conceda entrevistas con prisa.
No dé respuestas largas ni incoherentes.
No repita ni las palabras ni las frases negativas de los periodistas.
No pierda el control de la entrevista.
No use jerga.
No se sienta obligado a responder.
No empiece una entrevista si no tiene un objetivo claro de comunicación.
No empiece una entrevista si los mensajes que va a comunicar no son concretos.
Bibliografia
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Pinho, J. B. Relações públicas na internet: técnicas para informar e influenciar públicos de interesse. São Paulo: Summus, 2003. 215p. (Novas Buscas em Comunicação, 68).
