Cuando una empresa está en crisis, el objetivo principal es salir de la crisis.
La condición de crisis se establece, cuando la situación fuerza a ajustes estratégicos rápidos y frecuentes, para lo cual la empresa no está estructuralmente preparada. Los equilibrios tradicionales se alteran (caos-equilibrio-alto desempeño). La organización normal ya no es capaz de responder y hay que acudir a una organización de excepción capaz de manejar de manera especial todas las variables relevantes, tales como producto/servicio, proveedores, clientes, personal, bancos/financiamiento, mercados actuales, estructura interna y manejo gerencial; y como muy importante, analizar la causa de la crisis desde una perspectiva de mucha refinación y detalle. Y como consecuencia, preparar un plan de salida.
Es una situación en la cual el contenido emocional cobra un peso importante, y ya no es tanto la trayectoria como ejecutivo lo que cuenta, sino el temple para tomar decisiones en ambiente de crisis.
Cuando se está elaborando el plan de salida, es el momento en que entra en escena la palabra oportunidad; lo cual implica que sin perder de vista el objetivo principal, hay que tratar de tomar ventaja de la situación; por ejemplo, ¿cuales son los cambios forzados que permiten ver a la empresa desde un ángulo diferente, y desde el cual, si no fuera por la crisis, nunca se habría visto?, ¿y cuales permiten modificar la escala de operación, limpiar la grasa, y dejar el músculo? Bien administrada, y si el negocio es viable, la empresa puede salir mas fuerte que nunca.
El estado de normalidad (por contraposición al estado de crisis), requiere de una mezcla de recursos y talentos para actuar en un determinado ambiente; en ese sentido el ciclo de normalidad consiste en:
· Una etapa de planificación y fuente de futuro donde se innova y se proyecta
· Una etapa de implementación focalizada por cada área del negocio dentro de los límites de la estrategia
· Una etapa de reflexión y ajuste impulsada por la inercia cultural y estructural de la organización, la cual permite la realimentación, para volver a la etapa de planificación y así continuar el ciclo.
Lo anterior puede leerse como que se planifica estratégicamente en forma gradual, se implementa tácticamente en forma rápida y se ajusta continuamente en forma gradual. Esto es, lo estratégico es gradual y lo táctico es rápido; y en general cualquier empresa está organizada para manejar esos ritmos.
La organización de una empresa en normalidad, generalmente es mas pesada y rígida de lo deseable para manejar una situación de crisis, por lo que sugiero que entre los pasos del plan de salida se incluya modificar la organización hacia una de corte matricial que permita la soltura y flexibilidad para manejar situaciones discretas (por oposición a la continuidad asociada a una empresa en marcha), mediante la creación de grupos de tarea (task force) orientados a resolver la crisis. Cuanto mas generalizada sea la crisis, mas amplia debe ser la estrategia del task force.
Dos dimensiones que deben manejarse simultáneamente son la interna y la externa. Desde el punto de vista interno, además de la focalización en el plan de salida, de la segmentación y clasificación de los componentes de la crisis, y de la reorganización sugerida hacia el task force, debe controlarse la caja dedicándola solo a conceptos prioritarios, deben minimizarse los gastos generales y debe implementarse una estrategia de continuidad para bajar inventarios y producir costos solo cuando se producen negocios. Cuanto mas informado esté el personal a todos los niveles, sobre la situación y sobre el plan, mejores resultados se obtendrán por aquello del sentido de dirección compartido.
Desde el punto de vista externo, debe manejarse con cautela la información, pues una señal equivocada puede desplazar a proveedores hacia otros objetivos de mercado, y a clientes a sustituir el producto o servicio. En la medida que se pueda, las relaciones con el mercado de clientes no debe ser afectada, poniendo el peso del apoyo externo, en los bancos y en aquellos proveedores críticos cuyo rol es mas de socios que de proveedores.
Debe tomarse ventaja de la estrategia de task force pues cada operación de venta se tomará como un proyecto especial y los clientes se sentirán especialmente bien atendidos; caso extensivo para acercarse a clientes potenciales a los cuales se les ofrecerá un servicio especial que en tiempos de normalidad los trabajaba la “maquinaria” de ventas; tal vez en ello se encuentre un aprendizaje sobre como debería ser la normalidad en el futuro.
En el caso de Venezuela, el origen de la crisis está en la recesión que sufren algunos sectores. Posiblemente el enfoque generalizado debe ser de reducción de la escala de operación tratando de no afectar la capacidad competitiva; esto es achicarse, pero no tanto como para no poder crecer nuevamente. De otra forma se alteraría la posición relativa de la empresa.
Estamos en el extremo recesivo del efecto “péndulo” que históricamente ha caracterizado en forma cíclica a nuestros países latinoamericanos. Debemos prepararnos para el movimiento hacia el otro extremo en el cual debemos encontrarnos con la expansión.
Hay que tomar ventaja de cada situación buena o mala que se presenta. No olvidar que crisis y oportunidad, son dos caras de la misma moneda.
Gobierno
En nuestro país, claramente hay una crisis, la cual, como efecto dominó, va abarcando todos los ámbitos de la vida nacional.
La sensación de crisis se ha ido profundizando en los últimos meses, y en los últimos días. Esa es la realidad. Partir de una premisa diferente, es ni siquiera comenzar en el camino a la solución. Tal vez sea el indicador del principio del cambio, el punto de inflexión hacia el camino correcto y hacia el "después de la crisis".
En el caso de un país, tal como en una empresa, se sabe que la crisis tiene tratamiento especial, pues el objetivo importante sigue siendo salir de la crisis. Lo que no se debe hacer, es enfrentar la crisis y al mismo tiempo trazar estrategias de largo plazo. No son compatibles. Casi siempre, una decisión que es buena bajo crisis, es mala en una situación normal. Además, en este caso la forma que puede tomar el largo plazo es impredecible. ¿Cómo planificarlo?
Tratar de actuar como si no pasara nada, y mostrarse a la defensiva tratando de defender lo indefendible, diciendo que todo está bien, no desaparece los problemas. Y tampoco contribuye a solucionarlos.
Sí, se debe compartir la realidad, así como el grado de desmejoramiento que se estima que habrá mientras dura la crisis; de esta forma hay una percepción no solo de la magnitud y duración de la crisis, sino de que hay por parte de las autoridades una estrategia de salida. Ocultar la verdad o distorsionarla, solo creará mas problemas, pues se convertirá en un lastre del plan de salida.
Si la comunidad ( incluyendo los medios de comunicación) reacciona en forma positiva, neutra o negativa, está en su derecho, y será un componente mas de la crisis, el cual siempre estuvo allí; con la diferencia de que ahora se sabe donde está y que magnitud tiene.
La estructura del gobierno no puede gerenciarse como en tiempos de normalidad; propongo la creación de un gabinete de crisis, con un responsable ejecutivo, capaz de integrar e interpretar en forma global toda la información, los hechos y los estímulos que surgen del ámbito de la sociedad.
Para lograr aprovechar la alta integración que se desprende del comentario anterior, deben reconocerse tres bandas de acción:
* Impedir que aquellas áreas que no están en crisis, entren en ella.
* Segmentar y tratar de sacar rápidamente de la crisis pequeñas porciones del problema.
* Gerenciar bajo crisis el resto.
En el primer caso, es evitar los efectos dominó, y preservar las áreas no problematizadas, pues a partir de ellas se encuentran las fortalezas y las bases para construir la salida.
Al segmentar el problema, se pueden identificar áreas de las que se puede salir fácilmente, mostrando que si hay salida, y creando una orientación al éxito; que a la larga apoyará el éxito de las mas difíciles.
Gerenciar bajo crisis solo aquellas partes del negocio que realmente necesitan un trato diferenciado.
Debe manejarse profesionalmente la comunicación con el objetivo de minimizar los daños a particulares y empresas, así como darles la oportunidad de tomar acciones personales protectivas. No sorprenderlos en su buena fe.
Hay sin duda una gran oportunidad de capitalizar esta crisis, pero para ello se debe producir el mínimo dolor posible. El paciente no debe morir, pero tampoco hay que torturarlo. Solo la gerencia estratégica de la crisis nos va a dar la oportunidad de volver a pensar y elaborar estrategias de futuro.
En condiciones de crisis, el único objetivo es salir de la crisis. Luego, se puede comenzar a planificar.
Por: Benjamin Tripier
Economista. Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales
Nueva Tecnología de Negocios – NTN
Btripier@ntn-consultores.com
www.ntn-consultores.com
