Hay una definición de Hax y Majluf, que me gustaría transcribirles como introducción al desarrollo de este tema, ellos afirman:-“el concepto de estrategia es de carácter multidimensional ya que abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito así como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno".
Analicemos el siguiente caso: un escritor extranjero que quiere fomentar un clima de opinión favorable para la publicación de sus novelas en argentina.
Argentina siempre le resulto un mercado interesante para vender libros, en principio porque la cultura ocupa aquí un lugar importante para la gente, prueba de ello, las tantas expresiones culturales y artísticas, la convocatoria de la feria del libro, las megalibrerias, los cafés de lectura y tantas otras manifestaciones artísticas que hacen de Argentina una plaza, además de interesante, muy competitiva.
En este sentido, las amenazas que enfrentábamos eran: la amplia oferta de títulos, las políticas localistas de las editoriales de privilegiar a autores argentinos y los bajos riesgos que asumen en la apuesta a nuevos productos.
Todo estaba por hacerse, no había nada más que convicción y confianza, y fue suficiente para que la capacidad de innovar se potencie y sobre la base de la creatividad se planearan y ejecutaran las acciones, de modo que nos aventuramos y planeamos una campaña para poner en marcha una estrategia de posicionamiento de su nombre en el sector literario, para ello contactamos a editores, escritores, periodistas especializados, docentes de talleres de escritura, aficionados a la lectura, entre otros. A todos les entregamos en mano un libro de su autoría, asegurándonos que quién lo recibiera nos enviará un comentario.
Uno de los objetivos del programa era: aumentar el nivel de notoriedad en los medios de comunicación y en la comunidad literaria argentina, para crear un clima propicio a la edición de las obras en nuestro país.
Respecto a la difusión en los medios, lo que hicimos fue enviar artículos del escritor y conseguir entrevistas.
Con frecuencia quincenal enviábamos a la editorial, los recortes de prensa y las referencias por escrito de las personalidades destacadas que habían leído el libro.
La intención, fue influir a la editorial para que notaran que el escritor tenía potencial y que sin un libro publicado en el país, él era noticia y generaba interés en la comunidad.
La campaña había sido correcta, el nivel de notoriedad estaba en aumento, pero nuestro objetivo no era suficiente para sentarnos a negociar con la editorial la publicación de sus libros.
En la puesta en marcha de un programa, múltiples acontecimientos se sucederán e irán dando marco a nuestras acciones. Si concebimos a la estrategia como algo rígido y poco flexible no daremos lugar a las estrategias emergentes, que en mi opinión surgen para aprovechar oportunidades, sortear obstáculos y adaptarse mejor a los nuevos contextos.
Nuestro cliente no escribía bet sellers ni libros de autoayuda y la editorial buscaba certidumbre, mercados ya cautivos. Y ahí encontramos el más grande obstáculo. Necesitábamos, además de salir en las noticias y tener notoriedad, un mercado dispuesto a consumir el producto.
A dos meses de planteado el programa, nos dimos cuenta que necesitábamos tomar un desvío y buscar también mercado.
Encontrar quiénes serian nuestros lectores y generar con ellos un trabajo personalizado. Era necesario reformular el programa.
La re-estrategia que propusimos fue elegir una de las obras del escritor que se adaptará para el trabajo en clase en la materia literatura del ciclo secundario. Él escribió una novela juvenil que cuenta con diversidad de recursos literarios, además, de promover valores importantes y tratar temas sociales.
Visitamos colegios, dejamos el material para que los profesores pudieran tener un primer acercamiento a la obra del escritor y evaluaran la posibilidad de utilizar el libro en clase.
La acción fue asertiva y obtuvimos ochenta comentarios de los docentes sobre el libro y veinte profesores dispuestos a utilizar el material en clase. La aceptación de la propuesta por parte de los docentes representaba para nosotros una demanda de seiscientos libros, ya que por curso hay aproximadamente treinta alumnos.
Comenzó entonces la negociación con la editorial para la primera importación de libros.
En medio del trato, nuevos obstáculos fueron surgiendo, los impuestos aduaneros que hacían encarecer el precio del ejemplar y repercutían en la competitividad del libro.
Fue entonces cuando tuvimos que encontrarle un valor agregado a la propuesta de trabajar en clase con la obra para que los profesores no nos abandonaran en su decisión de adoptar el material. Y ahí fuimos por una nueva reformulación del programa.
Propusimos al escritor, un encuentro con los alumnos a fin de trabajar con ellos, los aspectos relacionados con las temáticas del libro. El formato que le dimos fue de taller literario.
El escritor cara a cara con los alumnos generando un ida y vuelta enriquecedor que convirtió a la jornada en un éxito. Hoy, sus libros están distribuidos en las principales librerías del país.
Ahora bien, pensemos ¿qué hubiera pasado si los profesores no encontraban “algo más” que los aliente a seguir pensando en trabajar con el libro pese a su costo?.
En la primera etapa, también la reformulación fue lo que hizo fluir la propuesta, recuerden que las acciones de prensa y los avales literarios, no eran suficientes para sentarnos a negociar con la editorial.
Es importante, desde el inicio de un programa hacer consideraciones de ampliación y replanteo de acciones, de acuerdo a las variables que puedan alterar nuestro curso de acción.
Vivimos en una sociedad dinámica, todo fluye y se mueve, muta, cambia rápidamente. Por eso es necesario monitorear lo que sucede con el proyecto en todas las etapas y con todos los públicos que involucremos. En mi caso, cuando noto que los resultados que estamos teniendo no nos acercan al objetivo principal, replanteo la propuesta. Siempre es bueno poder ofrecer miradas diferentes e innovadoras cuando no sucede lo que esperamos.
Es difícil decirle al cliente: -“tenemos que repensar su programa”-, es un momento “espinoso”, pero más dificultoso es mostrar resultados que no satisfacen las expectativas. Recordemos que tenemos un compromiso importante en hacer que el proyecto prospere y genere luz propia.
Cuando repensamos la estrategia, puede suceder que el cliente no lo entienda y cualquier replanteo sobre el plan, perturbe y en ocasiones siembre la semilla de la duda sobre nuestra capacidad profesional. Y en este punto es donde no tenemos que ser condescendientes con el cliente, porque pagaremos un precio muy alto por ello.
En principio, no tomar la resistencia del cliente como algo personal, ya que surge como una reacción natural frente a un cambio en la estrategia, la que se pensaba ya establecida y cerrada.
Una reformulación supone horas extra de trabajo para el consultor y para el cliente. Y también implica, preocupación respecto al control y vulnerabilidad del programa.
Al asumir un trabajo de asesoría, es necesario pactar con el cliente una sociedad donde cada parte asuma su cincuenta por ciento de responsabilidad sobre el programa, en cada etapa habrá que trabajar y sentarse a hacer ajustes.
Es vital visualizar junto al cliente la estrategia como algo flexible que podrá cambiar durante el desarrollo de las acciones.
Nos contratan para alcanzar un objetivo, y en función de preservar el sentido mismo de lo que estamos haciendo, hay veces que la reformulación es un camino que podemos tomar para adecuar la estrategia a las nuevas oportunidades y/o obstáculos que se presenten.
Cuando hablo de reformulación, me refiero a replantear la estrategia y táctica. Si el cliente nos contrata por un periodo de seis meses, no podemos a los noventa días, decirle que necesitaremos más presupuesto, pero si podemos explicarle que involucraremos un nuevo público o diagramaremos nuevas acciones en función de aprovechar una oportunidad que antes no existía. En ese caso se puede distribuir nuevamente el presupuesto y diagramar un nuevo cronograma de acciones para darle lugar y recursos a las nuevas ideas.
Si pensáramos en un programa de comunicación con un plazo de ejecución de dos años, es evidente que muchas cosas relacionadas con los factores económicos, sociales y políticos pueden suceder en el transcurso, además, de los propias cuestiones que surgen desde los mismos programas, de modo que es posible que nos veamos en la necesidad de reformular; para estar más cerca de nuestro objetivo, para que nuestro proyecto genere resultados y se adapte al contexto, para que se fortalezca frente a los obstáculos y podamos implementar acciones de distinta índole para superarlos.
Hoy el dinámico entorno competitivo y las coyunturas pueden poner en jaque a una estrategia de largo plazo, es preciso entonces realizar los análisis y mediciones; instrumentos que funcionan como una brújula capaz de orientar nuestras acciones y derrotar el misterio que supone lo que vendrá…
REFERENCIAS
[1] Hax, A.C. & Majluf, N.S. (1991). The Strategy Concept and Process. A pragmatic approach. NJ: Prentice-Hall.
[2] Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel “Safarí a la estrategia”, Editorial Gránica.
Por: Lic. Natalia Martini
Lic. en Relaciones Públicas. Desarrolladora Full Stack. 2014.
nmartini@rrppnet.com.ar
