Para navegar en momentos de crisis las organizaciones y sus capitanes requieren manejar efectivamente ciertas competencias comunicacionales que les permitan atravesar la turbulencia y no perder el timón del barco.
Durante la tormenta se vislumbran los innumerables esfuerzos de las empresas para lograr mantener su posición competitiva dentro de mareas locales y globales. Seguramente algunos de estos esfuerzos llegarán a buen puerto, mientras que otros no podrán o no sabrán cómo evitar el naufragio.
En estos procesos de transito, donde se hace necesario soltar amarras de puertos conocidos y seguros para partir hacia nuevos destinos, tal vez inciertos e indeterminados, soplaran vientos de cambio que exijan, una vez mas, a las embarcaciones izar las velas para su efectiva gestión.
Estos cambios se han denominado de varias formas, desde Gestión de la Calidad Total, Reingeniería, Reestructuración, Cambio Cultural, Gestión del Cambio etc. Así vemos en las organizaciones iniciativas de todo tipo para optimizar el rendimiento, reduciendo costos, maximizando los procesos, acelerando los mecanismos de comunicación y capacitación etc. Todas ellas, con el fin de mantener la competitividad en un mercado cada vez mas concentrado y restringido.
Micheal Hammer sostiene que “el 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias” y además estima que “de entre todas las iniciativas de cambio corporativo que se lanzaron durante la última década, entre el 50 y el 70 por ciento no consiguieron sus objetivos[1]”.
Ahora bien, podríamos preguntarnos ¿porque el 70% de las iniciativas de cambio no han conseguido sus objetivos finales? Seguramente, existan diversas causas. Lo que no cabe dudas, es que dentro de las varias explicaciones que se le podrían dar al asunto, el problema de la comunicación es sin dudas una de ellas.
Roger D’aprix en su libro “La Comunicación para el Cambio” sostiene que “la comunicación es una herramienta esencial para lograr el cambio”, y luego agrega que “es una herramienta que a menudo se usa mal o sin criterio, esto confunde a la gente, le provoca enojo y alimenta el escepticismo, aumentando por esa vía sus temores y su resistencia al cambio”[2].
Efectivamente, gran parte de la responsabilidad del fracaso de los proyectos de cambio, la tiene los malos enfoques en el diseño y ejecución de los planes y acciones de comunicación.
Por eso, hoy, cuando lo único que permanece es el cambio, se hace necesario, mas que nunca, aprender a navegarlo. Se dice que cuando soplan vientos de cambio están los que construyen trincheras y esperan que pase y los que alzan las velas y parten.
Aprender a navegar el cambio, es aprender a navegar por los canales de la comunicación en todos sus sentidos, desde la coordinación de una reunión de equipo (¿Qué se dice? ¿De que se habla? ¿Quiénes hablan? ¿Qué se calla y porque? ¿Cómo se escucha? ¿Cómo se maneja el proceso para alcanzar consenso?) hasta un encuentro personal para dar feedback a un colaborador (¿Me apalanco en sus fortalezas o en sus debilidades? ¿Indago para saber si estoy comprendiendo al otro o propongo y aconsejo todo el tiempo? ¿Sabe el otro realmente lo que esperamos de el y como lo esta haciendo hasta el momento? ¿Me baso en conductas concretas y observables para dar feedback o me quedo en comentarios generales teñidos por un juicio personal?) o cuando se trata de la implementación de un nuevo proyecto que afecta a varias áreas de la organización.
Estas instancias que se hacen presentes a diario en las organizaciones son las “redes conversacionales” que la atraviesan y generan su cultura, su modo de hacer y decir las cosas. Estas conversaciones que se ponen de manifiesto a través del lenguaje (con todo lo que eso implica) generan acción, sí, el lenguaje es acción y genera realidades. El lenguaje hace que ciertas cosas sucedan y que otras no, que ciertas cosas existan y otras no (La simple declaración de un “no” o un “si” genera mundos completamente diferentes en el interlocutor)
En este sentido deberemos al menos preguntarnos qué realidades estamos construyendo con nuestra tripulación a través de nuestras conversaciones.
Los proyectos de cambio exigen un proceso y un tiempo para la planificación de la comunicación. Preguntarse por ejemplo ¿A quienes impacta este cambio y en qué grado? ¿Cuáles son las motivaciones e intereses del público objetivo? ¿Cuál es el posicionamiento que se le quiere dar a este proyecto dentro del marco de la organización? ¿Quiénes son los patrocinadores internos que le van a dar soporte a la estrategia comunicacional? ¿A través de que canales vamos a comunicar los diferentes mensajes claves? ¿Cuáles son estos mensajes claves? Cuáles serán los mecanismos de feedback que den cuenta que:
a) nuestros mensajes están llegando al destinatario y
b) que el significado que nosotros le asignamos a cada mensaje es el mismo que los otros están decodificando
Tener en cuenta estas cuestiones comunicacionales es el primer paso en el marco de la planeación estratégica y táctica.
Ahora bien, por más que tengamos las adecuadas respuestas para ellas, aun queda una fase del proceso comunicacional sin resolver, me refiero a la implementación de estas políticas y prácticas de comunicación, que se manifestarán a través de nuestras conversaciones.
¡Imagínese a un jardinero gritándole de rodillas a una semilla que crezca!
En la puesta en marcha de nuestro plan, la suposición que nuestro mensaje llegará de la forma que pretendemos, generará el impacto deseado, cambiará las conductas que estamos esperando y significará lo mismo para mí que para mi interlocutor, es como creer que la semilla crecerá ante el pedido de su jardinero.
Es muy común escuchar frases tales como “La gente ya sabe hacia dónde vamos, lo comunicó el Gerente General”, “Todos conocen y apuntan sus esfuerzos hacia este cambio, fue presentado en la reunión de Comité Gerencial”, “Quedó muy clara cuál es la nueva política de la compañía”
En este punto la pregunta es ¿con que calidad estamos llevando adelante nuestras conversaciones?
Utilizo el termino calidad en términos de “calidad de presencia”.
Pareciera ser que los tiempos de crisis aceleran la ansiedad ya instaurada, donde siempre hay que estar en otro lugar, donde hay poco tiempo para escuchar realmente al otro, donde se hace difícil comprender que para que los cambios se sostengan no pueden ser impuestos ni declarados, así como la semilla no crecerá por mucho que se le grite o pida.
Cada vez parecerían separarse más el lenguaje de la acción, la emoción del cuerpo, el pensar y el sentir. Digo una cosa pero hago otra, siento esto pero mejor muestro aquello, pienso “X” pero me conviene decir “Y”. Estamos con el cuerpo en la reunión y con la cabeza ¿dónde?
Ya informamos que pretendemos que las cosas se hagan de otra forma pero, ¿le preguntamos al otro como se siente con eso? Ya dimos a conocer la fusión que se viene y como se llevará adelante, pero, ¿nos dimos el tiempo para comprender el impacto emocional de lo que estamos dejando atrás?
Así vamos perdiendo calidad de presencia y nuestras conversaciones (herramienta clave para gestión de un cambio) se van haciendo mas ineficientes.
Todo cambio, para no caer dentro de la bolsa del 70% que fracasa, requiere espacios de comunicación planificados para que sigan siendo de calidad, donde el cuerpo, el lenguaje y las emociones estén alineadas en cada integrante del proceso comunicacional.
Así los mensajes tendrán mas impacto y coherencia, las conversaciones generaran mejores resultados, los equipos ganarán más confianza y las personas sentirán más libertad para desplegar su potencial creador.
En síntesis, para navegar tiempos de cambio, los mensajes y procesos comunicacionales dentro de las organizaciones deben ser planificados estratégicamente y con un alto grado de calidad en su puesta en marcha.
Aunque sería más rápido, la semilla no crece por mucho que se le pida de rodillas.
Con la comunicación es lo mismo.
Referencias.
[1] Joseph Boyett – Jimmie Boyett. Hablan los gurús. Editorial Norma, 1998, p 57
[2] Roger D’aprix. La comunicación para el cambio. Ed. Granica, 1999, p 32
Por: Lic. Juan Pablo Husni.
Ciencias de la Comunicación - UBA
