Por Cynthia Cuculiansky, Socia BDO Becher, www.bdobecher.com

Tradicionalmente, la intuición del jefe era el principal criterio de ascenso en las organizaciones. Ahora, las corporaciones están aplicando metodologías serias y comprobadas. ¿Cómo implementarlas?

Antes del año 2000, era frecuente escuchar en las empresas: "Esta persona sabe mucho del tema. Merece un reconocimiento y un aumento de sueldo. La vamos a ascender".

Incluso, la intuición del jefe era el factor que decidía muchos ascensos.

Aunque, desde luego, estas no son las prácticas más recomendables a la hora de tomar decisiones de promoción.

El hecho de que una persona tenga amplios conocimientos técnicos sobre algún tema no significa necesariamente que los sepa gerenciar y transmitir (no es lo mismo ser escritor que profesor de literatura).

Y, por otro lado, la intuición es un criterio aleatorio de inciertos resultados y difícilmente replicable a lo largo y ancho de la organización.

De esta forma, el método tradicional de ascensos implicaba altos riesgos de promover a la persona equivocada. El resultado: malos resultados de gestión y desaprovechamiento de talentos.

Así, en los últimos años, las corporaciones han comenzado a implementar herramientas serias y comprobadas para reemplazar las antiguas prácticas de ascensos.

Pero, ¿cómo pasar de una política basada en la intuición a criterios más estructurados y óptimos para el desarrollo del talento?

El proceso comienza por una decisión del management de implementar un modelo objetivo de crecimiento, selección y evaluación de personal, un modelo que rechace la intuición como vía para decidir ascensos.

Luego, es necesario elegir una metodología de medición que permita identificar el perfil del profesional y su sintonía con las necesidades y cultura de la empresa.

En este punto, un método adecuado es el conocido como "Job Posting".

En este mecanismo, cuando se abre una vacante en la empresa, se define el perfil para cubrirla.

En función de este perfil, habrá algunas personas que califiquen para la postulación interna.

De esta forma, el ascenso será otorgado al candidato que mejor cumpla con los requisitos.

Así, el Job Posting establece un camino de evaluación objetivo e igualdad de oportunidades para los candidatos.

Ahora bien, más allá de sus evidentes ventajas, esta metodología abre la puerta a otro tipo de problema: ¿qué ocurre cuando más de un postulante califica para un mismo puesto?

Si bien existen varios potenciales gerentes (todos talentosos), el lugar a ocupar es uno solo.

Así, ¿cómo hacer para no desaprovechar estos talentos? ¿Cómo resolver la desilusión de quienes no fueron elegidos? ¿Cómo evitar que, en medio del desencanto, decidan abandonar la empresa?

En este punto, es crucial la forma en que se transmite la decisión tanto al elegido como a los otros.

Quienes no han sido escogidos son también personas valiosas que demostraron su compromiso con la empresa sometiéndose a una evaluación para seguir creciendo dentro de ella.

Así, antes de comunicar a un candidato que no ha conseguido el ascenso, evalúe la proyección, los distintos posibles recorridos de esa persona dentro de la empresa y los tiempos.

Sea muy claro a la hora de comunicar por qué no fue ascendido en esta ocasión y qué debe mejorar de su perfil para seguir creciendo.

En definitiva, los candidatos que no lograron el ascenso deben ser objeto de tanta atención como el nuevo gerente.

Esa es una de las claves para que el Job Posting no termine ahuyentando talento de la organización.

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