Modelo de gestión de comunicación para el
cambio organizacional y gestión
comunicacional: caso Banco de Ve / grupo Sa
RESUMEN
Hoy día, se
puede apreciar el auge que han tomado las
adquisiciones y fusiones por parte de las
empresas a nivel mundial, como una forma
para afrontar la globalización y lograr una
mayor competitividad. Estos procesos de
cambio implican una variación en la vida de
la empresa, es decir, en la forma de hacer y
pensar tanto a nivel formal como informal
dentro de la organización. Se presenta de
igual modo el cambio del recurso humano, el
cual ¨ suele implicar el cambio de actitudes
y comportamientos de los miembros de la
organización por medio de procesos de
comunicación, toma de decisiones y solución
de problemas buscando que los individuos
trabajen juntos de la manera más eficaz
posible¨. ( Robbins, 1996).
El estudio en cuestión presenta un modelo
que busca servir como punto de partida para
los encargados de comunicar el cambio en una
empresa. En dicho modelo se esbozan una
serie de elementos que deben tomarse en
cuenta a la hora de arrancar un proceso de
comunicación en un contexto de cambio
organizacional, específicamente en el caso
de adquisiciones de empresas. Por otro lado,
se realizó un estudio de la gestión
comunicacional de una empresa del sector
privado en Venezuela, que sirve como ejemplo
de la creciente adquisición de compañías
venezolanas por parte de grupos foráneos;
tal empresa es el Banco de Ve/ Grupo Sa.
CAPITULO I:
FORMULACION DEL PROBLEMA
1.- Formulación del problema:
Una de las agrupaciones sociales más
importantes son las organizaciones, las
cuales no se forman accidentalmente ni
espontáneamente, son creadas porque uno o
más individuos perciben que la acción
coordinada de un número de personas puede
lograr algo que la acción individual no lo
permite. Las organizaciones constituyen " la
coordinación planificada de las actividades
de un grupo de personas para procurar el
logro de un objetivo o propósito común, a
través de la división del trabajo y
funciones, y a través de una jerarquía de
autoridad y responsabilidad" (Schein, 1995).
Toda organización social tiene su propia
cultura que la identifica, la caracteriza,
la diferencia y le da imagen. Es importante
conocer, expandir y consolidar la cultura de
una empresa ya que ésta integra los
comportamientos hacia metas comunes,
constituye una guía en la realización de
actividades, elaboración de normas y
políticas para establecer directrices, en
fin, la cultura encauza el funcionamiento
global de la estructura señalando las
prioridades y preferencias globales que
orientan los actos de la organización. En
tal sentido, es de suma importancia abordar
el estudio de un medio imprescindible para
dar a conocer, expandir y consolidar esa
cultura propia de cada empresa. Ese medio,
es la Comunicación Organizacional. Este tipo
de comunicación reviste de mayor importancia
cuando se maneja dentro de un contexto de
cambio organizacional producto de una
adquisición, en donde entra en juego una
serie de elementos a tomarse en cuenta,
además del choque cultural que se pudiera
presentar.
La banca comercial es un ejemplo del papel
protagónico que debe desempeñar la
Comunicación Organizacional, tomando en
cuenta los cambios de culturas que se han
suscitado en la última década, producto de
una serie de fusiones y adquisiciones. Un
ejemplo es la adquisición del Banco Co y del
Banco del Or por parte del Corp Gr
conformado por capital mixto; chileno en su
mayoría. Otro ejemplo es el Banco de Ve;
empresa objeto de esta investigación, la
cual fue adquirida por capitales españoles a
través del Grupo Sa.
Es aquí donde hay que tomar en cuenta
teorías de cambio como la del Campo de
Fuerza de Kurt Lewin, en la cual explica la
presencia de unas fuerzas impulsoras y
moderadoras del cambio en una organización.
Tomando en cuenta como marco teórico ésta y
algunas otras teorías de cambio, sumado a
teorías tanto de la comunicación como
proceso como de la comunicación a través de
la semiótica, surge el interés por presentar
un modelo en el que se coloca a la
comunicación organizacional como foco
principal para impulsar el cambio producto
de una adquisición. Tal modelo se ha
denominado: Modelo de Gestión de
Comunicación para el Cambio Organizacional,
que sumado a la gestión de comunicación de
la empresa estudiada, permitirá visualizar
los elementos esenciales a tomar en cuenta
en materia de comunicación bajo un contexto
de cambio organizacional.
En tal sentido, se presenta la siguiente
pregunta:
¿Cuáles son los elementos a tomarse en
cuenta en una Gestión de Comunicación
Organizacional bajo un contexto de Cambio
producto de una adquisición?
Objetivo General:
1.- Identificar los elementos a tomarse en
cuenta en una Gestión de Comunicación
Organizacional bajo un contexto de cambio
producto de una adquisición?
Objetivos Específicos:
1- Identificar los elementos del Modelo de
Gestión de Comunicación para el cambio
Organizacional y los elementos presentes en
la gestión comunicacional caso: Banco de Ve/
Grupo Sa.
2.- Realizar un análisis comparativo entre
la Gestión Comunicacional de la empresa
estudiada y el Modelo de Gestión de
Comunicación para el cambio organizacional.
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
1.- La Comunicación
1.1- Concepto de Comunicación
La palabra Comunicación proviene del latín
communis que significa común. Tanto el latín
como los idiomas romances han conservado el
especial significado de un término griego
(el de Koinoonia) que significa a la vez
comunicación y comunidad. También en
castellano el radical común es compartido
por los términos comunicación y comunidad.
Ello indica a nivel etimológico la estrecha
relación entre "comunicarse" y "estar en
comunidad". En pocas palabras, se "está en
comunidad" porque "se pone algo en común" a
través de la "comunicación".
John Fiske (1982) define a la comunicación
como una "interacción social por medio de
mensajes". Por su parte, Antonio Pasquali
(1978) afirma que "la comunicación aparece
en el instante mismo en que la estructura
social comienza a configurarse, justo como
su esencial ingrediente estructural, y que
donde no hay comunicación no puede formarse
ninguna estructura social".. Para Pasquali
el término comunicación debe reservarse a la
interrelación humana, al intercambio de
mensajes entre hombres, sean cuales fueren
los aparatos intermediarios utilizados para
facilitar la interrelación a distancia.
Luego de un gran esfuerzo de abstracción
definitoria concluye considerando a la
comunicación como:
"la relación comunitaria humana consistente
en la emisión-recepción de mensajes entre
interlocutores en estado de total
reciprocidad, siendo por ello un factor
esencial de convivencia y un elemento
determinante de las formas que asume la
sociabilidad del hombre".
Para que haya comunicación es necesario un
sistema compartido de símbolos referentes,
lo cual implica un intercambio de símbolos
comunes entre las personas que intervienen
en el proceso comunicativo. Quienes se
comunican deben tener un grado mínimo de
experiencia común y de significados
compartidos Fernández (1999).
En cuanto a su propósito, Aristóteles en sus
tiempos deja muy claramente asentado que la
meta principal de la comunicación es la
persuasión, es decir, el intento que hace el
orador de llevar a los demás a tener su
mismo punto de vista. Berlo (1979) afirma
que nos comunicamos para influir y para
afectar intencionalmente a otras personas.
De igual modo afirma que ¨ nuestro fin
básico (al comunicarnos) es alterar la
relación original existente entre nuestro
organismo y el medio que nos rodea¨.
1.2.-Proceso de comunicación y sus elementos
o componentes básicos
La comunicación se manifiesta por etapas
sucesivas y no simultáneas o sincrónicas,
motivo por el cual, una vez definida,
resulta procedente describirla en sus fases
o elementos constitutivos como un proceso,
esto es, como fenómeno que se descompone en
etapas mas o menos regulares y secuenciales,
teniendo en cuenta la dinámica de movimiento
que relaciona los elementos entre sí en todo
proceso comunicacional.
En la antigüedad personalidades como
Aristóteles afirmaban la presencia de tres
elementos fundamentales en la comunicación,
como lo son: orador, discurso y auditorio.
Hoy día se habla de: emisor, mensaje y
receptor (Berlo, 1979).
A continuación se analizarán los elementos
del proceso de comunicación a través de un
modelo general usualmente utilizado en la
última década y que se deriva de los
primeros trabajos de Shannon y Weaver, así
como los de Schramm.
Para ver el gráfico seleccione la opción
¨Bajar trabajo¨ del menú superior
Modelo de Comunicación. Fuente: Gibson et al
Las organizaciones: comportamiento,
estructura y procesos, 1996. p.650.
Los elementos básicos de este modelo son:
Comunicador: La persona con ideas,
intenciones, información y que tiene por
objetivo el comunicarse .
Codificación: Es un proceso que convierte
las ideas del comunicador en un conjunto
sistemático de símbolos, en un idioma que
exprese el objetivo que este persigue.
Mensaje: Es el resultado del proceso de
codificación. Aquí se expresa el objetivo
que persigue el comunicador y lo que espera
comunicar a su destinatario.
Medio de comunicación: El medio envía el
mensaje del comunicador al receptor. En una
organización los medios de comunicación
pudieran ser: por medio de entrevistas
personales, por teléfono, por medio de
reuniones de grupo, por fax, memos,
carteleras, tele-conferencias, entre otros.
Vale destacar que los mensajes pueden
representarse también de forma no oral, por
medio de posturas corporales, expresiones
del rostro y movimientos de manos y ojos.
Cuando la comunicación de un emisor es
contradictoria (el mensaje no oral
contradice al oral), el receptor suele dar
más importancia al contenido no oral de la
comunicación que recibe. Este tipo de
comportamiento no oral guarda relación con
la capacidad de persuasión del emisor hacia
su receptor.
Decodificación: Es necesario para que se
complete el proceso de comunicación y para
que el receptor interprete el mensaje. Los
receptores interpretan (decodifican) el
mensaje sobre la base de sus anteriores
experiencias y marcos de referencia.
Receptor: Es la persona que recibe y
decodifica el mensaje .
Retroinformación: Es la respuesta del
mensaje por parte del receptor y que le
permite al comunicador establecer si se ha
recibido su mensaje y si ha dado lugar a la
respuesta buscada. La retroinformación puede
indicar la existencia de fallos en la
comunicación.
Ruido: Se puede definir como cualquier
factor que distorsiona la intención que
perseguía el mensaje y puede producirse en
todos los elementos de la comunicación.
Vale destacar que todos estos elementos son
fundamentales para que se produzca la
comunicación y no deben ser considerados
como independientes.
1.3- Modelos de Comunicación
1.3.1- La comunicación como proceso:
El interés por la comunicación ha dado como
consecuencia diversidades de modelos del
proceso con diferencias en cuanto a
descripciones y elementos. Ninguno de ellos
puede calificarse de exacto; sino que
algunos serán de mayor utilidad o
corresponderán más que otros en determinado
momento. Existen dos vertientes o tendencias
en cuanto a modelos de comunicación, por un
lado los que se centran en el proceso
propiamente dicho y en la semiótica por el
otro (Fiske, 1982).
La primera vertiente es la comunicación como
proceso y se centra en el proceso
comunicacional desde un ángulo bastante
científico y exacto; aquí el concepto
central es la "transmisión de mensajes a
través de un proceso eficiente" (Berlo,
1979), donde tiene gran relevancia el rol de
codificadores y decodificadores que cumplen
los emisores y receptores respectivamente.
La segunda vertiente parte del punto de
vista semiótico, contribuye a la creación y
estabilidad de valores sociales, por el
mismo hecho de que se preocupa por el
contenido del mensaje y sus implicaciones
socioculturales en las conductas generadas
en el receptor del mensaje. Dicha vertiente
es de gran relevancia en esta investigación
que tiene por objeto el estudio de la
comunicación como medio para afrontar el
cambio organizacional.
Esta tendencia que parte de la ciencia de
los signos y los significados; la Semiótica,
asume que la comunicación es la
"...producción e intercambio de mensajes que
interactúan con las personas para producir
sentido" (Fiske, 1982). Desde esta óptica se
toma en cuenta el impacto cultural que puede
tener un texto en el individuo que actúa
como receptor, puesto que se hace énfasis no
en las etapas del proceso sino en conceptos
como signo y/o significación.
a- Lasswell:
Lasswell en el año de 1948 toma en cuenta
las implicaciones de la comunicación masiva,
diferenciándola de la interpersonal. La
comunicación de masas siempre responde a una
estrategia y en todo momento busca lograr un
efecto con alto nivel de intencionalidad. No
propone un esquema gráfico; mas bien señala
una serie de variables que deben
considerarse al momento de planificar una
comunicación dirigida a una gran cantidad de
personas.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar
trabajo¨ del menú superior
QUIÉN? ¿QUÉ DICE? ¿PORQUÉ CANAL? ¿A QUIÉN?
¿CON QUÉ EFECTO?
Variables de análisis del proceso de
comunicación según Lasswel.
Introducción al estudio de la comunicación,
1982. p. 24
b- Shannon y Weaver:
En 1949 Shannon y Weaver introducen el
concepto de interferencia y la definen como
cualquier cosa añadida a la señal entre su
transmisión y su recepción. Dicha
interferencia la hacen constar en el Modelo
de Proceso Comunicacional de Shannon y
Weaver:
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar
trabajo¨ del menú superior
Fuente: Shannon y Weaver/ Fiske J.
Introducción al estudio de la comunicación,
1982. p. 3.
Entre los problemas que puedan generarse en
el proceso mismo dado por la interferencia,
Shannon y Weaver delimitan tres niveles de
problemas:
NIVEL A
Problemas Técnicos: Se refieren a la
exactitud con que pueden ser transmitidos
los símbolos de la comunicación a través de
los canales adecuados y bajo el sistema de
signos apropiados.
NIVEL B
Problemas Semánticos: Se refieren a la
coherencia existente entre lo que se
transmite y lo que se desea transmitir.
NIVEL C
Problemas de Efectividad: Se refieren a la
coherencia entre las intenciones del emisor
y la conducta del receptor.
Estos tres niveles precisan los mecanismos
mediante los cuales se alcanza la eficiencia
en el proceso comunicativo.
c- Norbert Wiener:
En ese mismo año de 1949, las
investigaciones de Norbert Wiener marcan una
evolución con la incorporación del fenómeno
de la Retroalimentación, que había quedado
desapercibido en los estudios de
comunicación realizados hasta la época y
siendo hoy día una variable fundamental
dentro del proceso de comunicación.
Wiener en su investigación hace especial
énfasis en la influencia de la comunicación
en el receptor y en su influencia en la
acción posterior.
d- Newcomb:
Newcomb representa un modelo no lineal y
refleja una preocupación por el entorno
social en el que está inmerso toda
comunicación y el papel que esta desempeña
en pro del equilibrio en el sistema de
relaciones sociales.
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trabajo¨ del menú superior
Modelo del proceso comunicacional de
Newcomb. Fuente: Newcomb/ Fiske J.
Introducción al estudio de la comunicación,
1982. p. 25.
e- George Gerbner:
En 1956 Gerbner en su modelo introduce un
nuevo elemento innovador con respecto al
modelo de Shannon y Weaver, al tomar en
cuenta la realidad de un hecho como factor
activo en el proceso de comunicación. En su
estudio, visualiza el proceso en dos
dimensiones: la perceptual (horizontal) y la
comunicativa (vertical).
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar
trabajo¨ del menú superior
En donde:
H: Hecho real
M: Entorno
S: Quien recibe la información de H
SH1: Percepción del enunciado sobre el hecho
Modelo del proceso Comunicacional de George
Gerbner. Fuente: Gerbner/Fiske J.
Introducción al estudio de la comunicación.
1982. p. 19.
1.3.2- Comunicación a través de la Semiótica
a.- Schramm:
En esta vertiente nos encontramos con el
modelo comunicacional de Schramm.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar
trabajo¨ del menú superior
Fuente: Schramm/Fernández. La Comunicación
Humana, 1995. p. 35.
Schramm ofrece una visión más dinámica del
proceso al considerar que el emisor y
receptor alternan sus roles una y otra vez
en el flujo comunicacional. Toma en cuenta
el comunicar, cifrar, interpretar, descifrar
y el percibir en cuanto al mensaje se
refiere.
2. Las Organizaciones como Sistemas
2.1.- Concepto de Sistema y Organización:
El profesor José I. Urquijo en su obra
"Teoría de las Relaciones Industriales"
(1996) hace mención a diversas definiciones
de sistema, entre las que podemos mencionar:
" Un conjunto de elementos relacionados
entre si y armónicamente conjugados".
(Ferrater Mora, José. )
" Un sistema es un todo coherente de
partes". (Herbert G. Heneman)
" Un conjunto complejo de elementos o
componentes directa o indirectamente
relacionados en una red causal". (Walter
Buckley)
Finalmente, según C. West Churchman todos
los que definen el termino "sistema", están
de acuerdo en que se trata de un conjunto de
partes coordinadas para lograr un conjunto
de metas.
Una vez conocido el concepto de sistema,
podemos remitirnos a definir a la
organización como tal, la cual se puede
conceptualizar como " un sistema diseñado
para lograr metas y objetivos
predeterminados por medio de la gente y
otros recursos que emplean" (Kendall &
Kendall).
Las Organizaciones son sistemas grandes
compuestos de subsistemas interrelacionados,
en donde las culturas y subculturas
organizacionales influencian la manera en
que se interrelaciona la gente en los
diferentes subsistemas. El significado de la
conceptualización de organizaciones como
sistemas complejos estriban en que los
principios de sistemas permiten adentrarse
en la manera en la que trabajan las
organizaciones. Es por tanto, de primordial
importancia considerar a la organización
como un todo para definir de manera adecuada
los requerimientos de información para su
correcto funcionamiento.
Para Fernández (1999) la Organización está
compuesta de dos o más personas que:
saben que ciertos objetivos sólo se alcanzan
mediante actividades de cooperación
obtienen materiales, energía e información
del ambiente
se integran, coordinan y transforman sus
actividades para transformar los recursos
reintegran al ambiente los insumos
procesados, como resultado de las
actividades de la organización.
2.2 Organización Formal e Informal
El término organización implica una
estructura intencional y formalizada de
papeles; es decir, las personas que trabajan
juntas deben desempeñar ciertos papeles
diseñados racionalmente para asegurar que se
realicen las actividades requeridas y que
estas se adecuen entre si de modo que se
pueda trabajar grupalmente en forma
ininterrumpida, con eficiencia.
Organización Formal
La organización formal se considera como la
estructura intencional de papeles en una
empresa formalmente organizada. Esta
organización descrita como formal no implica
una inflexibilidad inherente, por el
contrario debe ser flexible para aprovechar
los talentos creativos y reconocer las
preferencias y capacidades individuales.
Organización Informal
Según Chester Barnard, autor del clásico
libro sobre administración (The Functions of
the Executive), considera como organización
informal cualquier actividad personal
conjunta sin un propósito colectivo
consciente, aunque contribuya a resultados
colectivos. Mas recientemente Keith Davis de
la Arizona State University describe a la
organización informal como "una red de
relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la
organización formal pero que se producen
espontáneamente a medida que las personas se
asocian entre si¨ . Así, las organizaciones
informales (relaciones que no aparecen en un
organigrama) podrían incluir el grupo del
taller, el grupo del sexto piso, los
concurrentes "asiduos" al café matutino,
entre otros.
3.- Comunicación Organizacional
3.1- Concepto e importancia
La comunicación cuando se aplica en las
organizaciones es denominada comunicación
organizacional. Esta comunicación se da
naturalmente en toda organización,
cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en
consecuencia no es posible imaginar una
organización sin comunicación. Bajo esta
perspectiva, la comunicación organizacional
es el conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una
organización, y entre ésta y su medio,
(Fernández, 1999).
Según Gary Kreps (1995), la comunicación
organizacional "es el proceso por medio del
cual los miembros recolectan información
pertinente acerca de su organización y los
cambios que ocurren dentro de ella". Para
autores como Carlos Ramón Padilla la
comunicación organizacional es " la esencia,
el corazón mismo, el alma y la fuerza
dominante dentro de una organización".
La comunicación organizacional se entiende
también como un conjunto de técnicas y
actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan
entre los miembros de la organización, o
entre la organización y su medio; o bien, a
influir en las opiniones, actitudes y
conductas de los públicos internos y
externos de la organización, todo ello con
el fin de que esta última cumpla mejor y más
rápidamente con sus objetivos. Estas
técnicas y actividades deben partir
idealmente de la investigación, ya que a
través de ella se conocerán los problemas,
necesidades y áreas de oportunidad en
materia de comunicación, (Fernández, 1999).
La importancia de la comunicación
organizacional radica en que ésta se
encuentra presente en toda actividad
empresarial y por ser además el proceso que
involucra permanentemente a todos los
empleados. Para los dirigentes es
fundamental una comunicación eficaz porque
las funciones de planificación, organización
y control sólo cobran cuerpo mediante la
comunicación organizacional.
La comunicación organizacional es esencial
para la integración de las funciones
administrativas. Por ejemplo, los objetivos
establecidos en la planeación se comunican
para que se pueda desarrollar la estructura
organizacional apropiada. La comunicación
organizacional es también esencial en la
selección, evaluación y capacitación de los
gerentes para que desempeñen sus funciones
en esta estructura. De igual modo, el
liderazgo eficaz y la creación de un
ambiente conducente a la motivación dependen
de esta comunicación. Mas aún, mediante la
comunicación organizacional se puede
determinar si los acontecimientos y el
desempeño se ajustan a los planes.
La comunicación organizacional según
Fernández (1999) puede dividirse en:
Comunicación Interna: cuando los programas
están dirigidos al personal de la
organización (directivos, gerencia media,
empleados y obreros). Se define como el
conjunto de actividades efectuadas por
cualquier organización para la creación y
mantenimiento de buenas relaciones con y
entre sus miembros, a través del uso de
diferentes medios de comunicación que los
mantenga informados, integrados y motivados
para contribuir con su trabajo al logro de
los objetivos organizacionales.
Comunicación Externa: cuando se dirigen a
los diferentes públicos externos de la
organización (accionistas, proveedores,
clientes, distribuidores, autoridades
gubernamentales, medios de comunicación,
etc.). Se define como el conjunto de
mensajes emitidos por cualquier organización
hacia sus diferentes públicos externos,
encaminados a mantener o mejorar sus
relaciones con ellos, a proyectar una imagen
favorable o a promover sus productos y
servicios.
3.2.- Flujo de comunicación en las
organizaciones
Es importante conocer el marco en el que se
produce la comunicación en una organización.
El diseño de toda organización debe permitir
la comunicación en las siguientes
direcciones (Katz y Kahn, 1990).
Comunicación Descendente
Es la comunicación que fluye desde los
niveles más altos de una organización hasta
los más bajos. Estas comunicaciones que van
del superior al subordinado son básicamente
de cinco tipos: instrucciones de trabajo,
explicación razonada del trabajo,
información sobre procedimientos y prácticas
organizacionales, retroalimentación al
subordinado respecto a la ejecución,
información de carácter ideológico para
iniciar la noción de una misión por cumplir
Comunicación Ascendente
Fluye desde los niveles más bajos de la
organización hasta los más altos. Incluye
buzones de sugerencias, reuniones de grupo y
procedimientos de presentación de quejas.
Comunicación Horizontal
Es la comunicación que fluye entre
funciones, necesaria para coordinar e
integrar los distintos trabajos en una
organización.
Comunicación Diagonal
Es la que cruza distintas funciones y
niveles de una organización y es importante
cuando los miembros de la misma no pueden
comunicarse por medio de los demás canales
de comunicación.
3.5- El rumor como canal informal de
comunicación
El rumor es una idea no comprobada que
circula en una organización o en el entorno
de la misma. Es un poderoso medio de
comunicación que utiliza todos los canales
establecidos y lo podemos clasificar en
cuatro.
Ilusiones o deseos: Son los más positivos y
sirven para estimular la creatividad de
otras personas. Aunque su tono es positivo,
expresan lo que preocupa a los empleados.
El rumor "metemiedos": Obedece a los temores
y ansiedades de los empleados, provocando
una incomodidad general entre los
trabajadores. En este caso los empleados
expresan oralmente sus temores a otros
empleados, siendo a veces perjudiciales
(como cuando anuncian posibles despidos).
Rumor cicatero: Es el más agresivo y
perjudicial, ya que divide a los grupos y
acaban con cualquier sentimiento de lealtad.
Suelen obedecer al odio o a la intención de
atacar a otra persona, creando
enfrentamientos. Tienden también a
desprestigiar a una empresa o a una persona
afectando negativamente su reputación.
Rumor estimulante: Son los que tratan
adelantarse a los hechos y suelen darse
cundo los empleados llevan mucho tiempo
esperando alguna noticia.
Es recomendable que la directiva de toda
empresa le otorgue la importancia que se
merece a los chismes y rumores que circulan
dentro de la misma; ya que estos están
firmemente arraigados en la vida de toda
organización social. Así mismo, el hecho de
que la directiva de una empresa esté al
tanto de lo que se dice resulta de gran
beneficio y aún más en aquellas empresas que
atraviesan períodos de cambio en donde las
expectativas son mayores. Para muchos
dirigentes, los rumores suponen la
oportunidad de lanzar una serie de globos
sonda ( p. ej., con respecto a una plan o
ciertas políticas que piensan llevar a la
práctica) y recibir información inmediata
sobre las reacciones de sus subordinados. En
resumen, los rumores y el chismorreo no sólo
son dañinos, también pueden cumplir una
función útil, incluso saludable, en una
organización.
4.- Cambio Organizacional
4.1.- El cambio organizacional producto de
adquisiciones y fusiones de empresas
Para que una organización sobreviva debe
adaptarse y aceptar los cambios que se le
imponen desde afuera o desde adentro de la
organización, pudiendo ser éstos de primero
o de segundo nivel. Los de primer nivel son
cambios ¨ lineales continuos ( ... ) que no
implican cambios fundamentales en los
supuestos que tienen los miembros de la
organización ( ... ) ni en la manera como
ésta pueda mejorar su funcionamiento. Los de
segundo nivel son cambios
multidimensionales, de multinivel,
discontinuos y radicales que implican el
replanteamiento de supuestos acerca de la
organización y del mundo en que ésta opera ¨
( Mascareñas, 1993 ).
En el caso de fusiones o adquisiciones
organizacionales se puede suponer que este
último sería el nivel de cambio que se dará,
ya que este proceso implica una variación en
la vida de la empresa.
4.2- Diferencia entre adquisición y fusión
de empresas
La adquisición es la forma de controlar una
empresa sin necesidad de mezclar los
patrimonios de la vendedora y de la
compradora, basta sólo con hacerse con la
mayoría de las acciones de la misma. La
fusión por su parte, se entiende como ¨ el
acuerdo de dos o más sociedades
jurídicamente independientes, por el que se
comprometen a juntar sus patrimonios y
formar una nueva sociedad ¨ (Mascareñas,
1993).
En la fusión hay realmente una mezcla de las
dos empresas, desapareciendo ambas para
crear una nueva –fusión propiamente dicha- o
desapareciendo únicamente la adquirida
–fusión por absorción. Otra diferencia, es
que la adquisición suele darse cuando una
empresa adquiere otra más pequeña; mientras
que una fusión ocurre cuando dos
organizaciones de aproximadamente igual
tamaño se unen para crear otra empresa.
4.3.- Razones por las que se lleva a cabo
las adquisiciones y fusiones de empresas
Según Mascareñas, existe una serie de
razones que se aducen a la hora de realizar
fusiones o adquisiciones, pero que entran en
el terreno de lo discutible, estas son:
Eliminación de Ineficiencias: Uno de los
argumentos más utilizados para recomendar
las fusiones y las adquisiciones señala que
ambos son instrumentos para prevenir la
decadencia de las empresas, haciéndolas
recobrar su salud perdida. Siempre hay
empresas cuyos beneficios podrían verse
incrementados mediante una mejor dirección
operativa o financiera.
Ventajas fiscales no aprovechadas: Una
compañía que tenga pérdidas que pueden
trasladarse tributariamente hacia el futuro,
podría desear adquirir una o más compañías
rentables para utilizar ese traslado. De lo
contrario, la posibilidad de trasladar las
pérdidas hacia el futuro puede expirar al
finalizar el período, por carecer de
suficientes beneficios que permitan
utilizarla en su totalidad.
Las fusiones como empleo de fondos
excedentes Cuando una empresa genera una
gran cantidad de fondos y tiene pocas
oportunidades de invertirlos de una manera
rentable y no desea redistribuirlos vía
dividendos o vía recompensa de sus propias
acciones, puede emplearlos en la adquisición
de otras empresas.
Combinación de recursos complementarios:
Muchas pequeñas empresas son adquiridas por
otras grandes debido a que pueden aportar
componentes que son necesarios para el éxito
de la empresa resultante de la fusión y de
los que carece la adquiriente. La empresa
pequeña puede tener un único producto, pero
le falta la capacidad de producción y
distribución necesarias para producirlo a
gran escala. La empresa adquiriente podría
desarrollar el producto desde el principio,
pero le es más rápido y barato adquirir a la
pequeña. De esta manera, ambas empresas son
complementarias, siendo más valiosas
consideradas en conjunto que de forma
aislada.
Diversificación: Las empresas que aducen la
diversificación como el motivo fundamental
de la fusión deberá tener en cuenta que la
misma no crea ninguna riqueza adicional para
sus accionistas y, por lo tanto, no tiene
sentido económico. Sin embargo, muchos
directivos buscan en la diversificación una
forma de reducir la probabilidad de
insolvencia y liquidación de la compañía a
través de la reducción del riesgo económico.
En otras palabras, la diversificación como
razón económica para la realización de las
fusiones no tiene sentido, debido a que la
empresa no puede hacer algo por los
inversores que ellos si pueden hacer por sí
mismos.
Adquisiciones para aumentar las ventas: El
poner como pretexto de las adquisiciones la
pretensión de aumentar las ventas debe ser
rechazado de plano porque de los contrario
todas las adquisiciones tendrían sentido.
Incrementar las ventas es claramente un
objetivo inaceptable debido a que justifica
todas las fusiones, a pesar del coste y de
las diferencias industriales.
Motivaciones de los directivos: Los gerentes
prefieren dirigir empresas grandes que
pequeñas compañías. La recompensa del
directivo está relacionada directamente con
la extensión del control, que puede ser
medido de varias formas: número de
empleados, cantidad de ventas, tamaño del
presupuesto, entre otras; o bien sea por el
aumento de posición dominante en el mercado.
Razones personales: Los propietarios de una
empresa bastante controlada pueden desear
que su compañía sea adquirida por otra que
posea un mercado establecido para sus
acciones. Aquellos pueden tener una parte
demasiado grande de su riqueza inmovilizada
en la empresa y, al fusionarse con una
compañía cuyas acciones estén en poder del
público, obtienen una mejoría importante en
su liquidez, lo que les permite vender parte
de sus acciones y diversificar sus
inversiones.
4.4- Concepto de cultura y valores
organizacionales
Es de suma importancia abordar definiciones
como cultura y valores para entender el
contexto en que se desenvuelve el cambio que
involucra a dos culturas distintas y de esta
manera decidir acertadamente a la hora de
iniciar el respectivo proceso de
comunicación organizacional con el propósito
de interiorizar dicho cambio en los
empleados.
En lo que se refiere a las organizaciones, ¨
cultura es el patrón de comportamiento
general, creencias compartidas y valores
comunes de los miembros ¨ (Fernández, 1999).
Implica el aprendizaje y la transmisión de
conocimientos, creencias y patrones de
comportamiento a lo largo de cierto período.
Toda organización crea su propia cultura o
clima y refleja las normas y los valores del
sistema formal y la manera en que los
reinterpreta el sistema informal. También
refleja la historia de las luchas internas y
externas, los tipos de gente que la
organización atrae; sus propios procesos
laborales y su planta física, las formas de
comunicación y cómo se ejerce la autoridad
dentro del sistema.
Geert Hofstede –investigador del Instituto
para la Investigación y la Cooperación
Internacional (IRIC), Holanda- define la
cultura como "una programación mental" que
distingue a los integrantes de un grupo,
expuestos a una misma educación y a
experiencias similares.
Los valores presentes en el individuo y en
toda organización se pueden definir como
creencias bastante permanentes sobre lo que
es apropiado y lo que no lo es, que guía las
acciones y el comportamiento de los
empleados para cumplir los objetivos de la
organización. Generalmente los valores, las
normas y los patrones de comportamiento que
necesitan ser aprendidos a través de la
socialización organizacional son: los
objetivos de la organización, los medios a
través de los cuales se alcanzarán los
objetivos, las responsabilidades que le
corresponden a cada miembro en la
organización, los patrones de comportamiento
requeridos para el desempeño eficaz del
papel y un conjunto de reglas o principios
que aseguran el mantenimiento de la realidad
e integridad de la organización.
4.5- Teorías de Cambio Organizacional
Las organizaciones pueden encontrarse en
estado de equilibrio, con fuerzas que
impulsan el cambio por una parte, y fuerzas
que se oponen al mismo e intentan mantener
el status quo por la otra. Este fenómeno lo
expresa Kurt Lewin en el año de 1947 en su
teoría del campo de fuerza:
--------------------------------------------------------------------------------
Fuerzas Moderadoras
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Fuente: (KOONTZ y WEIHRICH, Administración
una perspectiva global , 1996)
Para iniciar el cambio, es recomendable
reducir o eliminar las fuerzas moderadoras y
después pasar a un nuevo nivel de
equilibrio.
El proceso de cambio según Lewin incluye
tres pasos:
Descongelamiento: Se crea la motivación para
el cambio. Si las personas se sienten
incómodas con la situación actual pueden
advertir la necesidad del cambio.
Movimiento o cambio: Es el cambio en sí
mismo y puede ocurrir mediante la
asimilación de nueva información, la
exposición de nuevos conceptos o el
desarrollo de una perspectiva diferente.
Recongelamiento: Aquí el cambio se
estabiliza. Para que éste sea eficaz debe
ser congruente con el concepto que la
persona tiene de sí misma y de sus valores.
Si el cambio es incongruente con las
actitudes y comportamientos de otros
integrantes de la organización, existe la
posibilidad de que la persona regrese a la
conducta anterior. Por consiguiente, es
necesario reforzar la nueva conducta.
Schein (1991) por su parte propone un modelo
secuencial de tres pasos para llevar a cabo
el proceso de cambio, los pasos son los
siguientes:
Descongelar: Que consiste en hacer evidente
la necesidad de cambio, para que el
individuo, grupo o empresa la vean
fácilmente y la acepten.
Designar un agente de cambio preparado: Se
refiere a escoger a un individuo que dirija
y guíe el proceso de cambio en la
organización.
Recongelar: Significa poner en su lugar el
nuevo patrón conductual por medio de los
mecanismos de soporte o refuerzo, de manera
que se convierta en la norma vigente.
4.6– Modelo de Gestión de Comunicación para
el Cambio Organizacional
(Contreras/Tacoronte)
Teorías de cambio como la de Kurt Lewin; así
como las teorías clásicas e interaccionistas
de comunicación sirvieron de base para la
formulación de un modelo en el que se tomara
en cuenta a la comunicación como principal
fuerza de apoyo para el cambio
organizacional. Dicho modelo pretende dar un
enfoque integral entre la gestión de
comunicación y el cambio organizacional en
un empresa.
4.6.1 – Descripción general del Modelo
Este Modelo de Gestión de Comunicación para
el Cambio Organizacional se basa en la idea
de que el cambio organizacional, en el caso
de una adquisición, comienza con la entrada
de una Nueva Directiva la cual presenta una
cultura propia al igual que una estrategia
corporativa, políticas y procedimientos que
buscarán introducir en la empresa y en su
recurso humano.
La implantación del cambio por parte de la
nueva directiva no se concretará sino a
través del departamento encargado de la
Comunicación Organizacional en la empresa.
Dicho departamento se encargará de la
codificación de toda la información emanada
de esta nueva directiva para luego enviar el
mensaje de cambio por los diversos medios o
canales al recurso humano de la empresa
quienes posteriormente decodificarán dicho
mensaje.
MODELO DE GESTIÓN DE COMUNICACIÓN PARA EL
CAMBIO ORGANIZACIONAL (CONTRERAS/TACORONTE)
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4.6.2- Elementos del modelo
Para la exposición de los elementos que
componen el modelo, se divide a este en tres
grandes bloques: (I) la Nueva Directiva,
(II) el Departamento encargado de la
Comunicación Organizacional y (III) al
Recurso Humano como tal.
I.- La Nueva Directiva
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Esta Nueva Directiva es el punto de partida
del modelo, ya que se maneja el tema del
cambio organizacional producto de una
adquisición. Dicha directiva se puede
clasificar de la siguiente manera:
Criolla: Conformada en su totalidad por
personas del mismo país de la empresa
adquirida. En este caso el proceso de cambio
se daría con más facilidad por cuanto se
maneja la misma cultura nacional, aunque de
igual modo se pudiera diferir en la cultura
organizacional.
Mixta: Aquella directiva conformada por
personas de dos o más nacionalidades. En
este caso, el cambio se dificulta por cuanto
se presenta una mezcla cultural.
Extranjera: Conformada en su totalidad por
personas de un país distinto al de la
empresa adquirida. En este caso, el proceso
de cambio es más drástico y complejo por
cuanto se presenta el choque de dos culturas
nacionales distintas y además de culturas
organizacionales posiblemente distintas.
Este aspecto de la cultura es de suma
importancia dentro de este modelo; ya que
tiene que ver con las creencias compartidas
entre sí y los valores comunes de los
miembros de la nueva directiva. Podemos
distinguir entre la:
Cultura Nacional: Entendida como el patrón
de comportamiento (valores y creencias)
propio de un país y que es heredado de
generación en generación.
La Cultura Organizacional: Aquel patrón de
comportamiento (valores y creencias) dentro
de una estructura organizacional y que en lo
general guarda relación con la cultura
nacional.
Para ejemplificar esto podemos mencionar el
caso de Venezuela, que es un país con una
cultura en la que priva la informalidad y la
estrecha cercanía entre las personas a la
hora de interaccionar entre sí; esto lo
podemos ver de igual modo en muchas empresas
u organismos nacionales.
Una vez adquirida la empresa, la nueva
directiva buscará impulsar su propia
estrategia corporativa al igual que nuevas
políticas y procedimientos. Dentro de la
estrategia corporativa, se puede distinguir:
La Visión: entendida como el sueño o reto,
alcanzable y medible, trazado por la
empresa.
La Misión: se identifica con la razón de ser
de la empresa y se corresponde con los
resultados que persigue con carácter
permanente
Tanto la misión como la visión son
enunciados que tienen que ser escritos y
compartidos por todos los miembros de una
organización. Aquí se aprecia la importancia
de la comunicación organizacional para
lograr una adecuada difusión y de igual
manera crear un compromiso y sentido de
pertenencia en los miembros de la empresa.
II.- Departamento encargado de la
Comunicación Organizacional
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En este modelo se visualiza a la
Comunicación Organizacional como la fuerza
principal para concretar el cambio y esto
mediante el departamento encargado de dicha
comunicación. En las organizaciones varía el
nombre que se le otorga a este departamento;
en algunos casos como en la empresa
estudiada se le da el nombre de
Comunicaciones Internas, en otros casos el
propio departamento de Recursos Humanos se
encarga de tal tarea.
Dicho departamento tiene la importante tarea
de codificar toda la información emanada de
la Nueva Directiva, lo cual requiere de (a)
una planificación con una estrategia,
políticas y funciones preestablecidas, y (b)
un conocimiento previo de la antigua cultura
organizacional de la empresa adquirida para
así tener una base para realizar la
codificación de la información y para que de
esta manera el mensaje de cambio llegue de
una manera efectiva al recurso humano.
a.- Planificación: Podemos definir a la
planificación como ¨ un proceso intelectual
e ideativo en su naturaleza y concepción, el
cual consiste en identificar y seleccionar
los objetivos, las normas, los
procedimientos, las estrategias, los
escenarios, los presupuestos de una empresa
en función de prepararse y alcanzar su
futuro ¨ (W. Medina, 1999). El departamento
encargado de la Comunicación Organizacional
debe contar con dicha planificación mediante
estrategias, políticas y una serie de
funciones preestablecidas con el fin de
prever el futuro y de actuar de manera
congruente y no improvisada. Dicho
departamento debe estar claro en cuanto a
los medios y canales de comunicación con los
que cuenta, al igual que debe en lo posible
buscar implantar; si no se tiene para el
momento; una plataforma tecnológica que se
adecue con los tiempos y que responda de
forma efectiva a las necesidades de
comunicación en la empresa.
b. Conocimiento de la antigua cultura
organizacional: Este punto se considera de
suma importancia dentro de este modelo por
cuanto en muchos casos por razones de tiempo
o por falta de interés no se realiza a
profundidad a la hora de adquirir una
empresa y de comenzar un proceso de cambio.
Esto requiere de un estudio a fondo de la
cultura organizacional existente en la
empresa (creencias, valores compartidos,
ritos...) siendo esta información crucial a
la hora de codificar el mensaje de cambio y
para lograr causar un resultado efectivo en
el recurso humano, sobre todo cuando
hablamos no sólo de culturas
organizacionales distintas sino también de
culturas nacionales diferentes.
Para Fernández (1999) la cultura de la
organización y las pautas de comunicación
que se establecen entre sus miembros están
estrechamente unidas. La primera va a
afectar a las segundas y determinará, en
muchos casos, su frecuencia, su calidad, su
grado de formalidad y su dirección. El hecho
de que los mensajes fluyan libremente en
todas direcciones o se den principalmente en
algunas de ellas ( por ejemplo la vertical
descendente ); que la comunicación formal
tenga un alto grado de credibilidad o más
bien sean los rumores los que acaparen la
atención del personal; que la comunicación
sea abierta, franca, informal, o rígida y
protocolaria; que se emplee un lenguaje
directo o se recurra a eufemismos; que se
busque o no la retroalimentación, va a
derivarse de las creencias y valores
organizacionales. Más aún, éstos van a
definir el estilo comunicativo de la
organización., basándose en dicha cultura.
La cultura organizacional se desarrolla
cuando los empleados tienen una amplia gama
de experiencias comunes, como si fueran
piedras de toque a través de las cuales
pudieran comunicar infinidad de sutilezas.
este denominador común les proporciona una
forma abreviada de comunicación.
Lo dicho hasta ahora basta para demostrar
que los lazos que unen a la cultura y a la
comunicación son muy fuertes. Después de
todo, la forma como esta última se da, es
una de las manifestaciones de la cultura. A
continuación, se podrían señalar algunas
manifestaciones conductuales, que se
relacionan con la manera como se comunican
los miembros de una organización y que se
deben tomar en cuenta por el encargado de
las comunicaciones internas dentro de un
proceso de adquisición:
El lenguaje
El comportamiento no verbal
El ritual
Las formas de interacción
Fernández (1999) define al lenguaje como las
palabras, modismos, claves, etc., que
utilizan los miembros de una organización
para comunicarse verbalmente, ya sea en
forma oral o escrita. Cada organización
tiene una manera particular no sólo de hacer
las cosas, sino también de decirlas. Vale
destacar, que muchos de los modismos,
expresiones que utilizan los miembros de una
organización, provienen del país, región y
localidad donde se encuentran, por un lado,
y de la clase social y nivel educacional de
las personas, por otro. Pero por encima de
estas variables, se puede llegar a encontrar
un lenguaje propio de esa organización.
En cuanto al comportamiento no verbal,
muchos autores están convencidos de que su
observación puede ser una de las fuentes más
ricas de conocimiento de la antigua cultura
organizacional, en este caso para el
encargado de las comunicaciones internas.
Esto se debe a que este tipo de
comportamiento, basado en el uso del espacio
( proximidad física ) por parte de las
personas interactuantes, en los movimientos
del cuerpo, en las posturas, en la conducta
táctil, en las expresiones de la cara, en la
mirada, en el aspecto exterior ( apariencia
física y vestimenta ), responde a pautas
generalmente inconscientes, pero al mismo
tiempo es rico en significados. Como ejemplo
se puede comparar al venezolano con el
japonés o el alemán, en donde el primero
posee un comportamiento no verbal basado en
una gran proximidad física, con una muy
frecuente conducta táctil y posturas poco
rígidas, en cambio en el japonés o el alemán
se da por lo general todo lo contrario.
La comunicación no verbal por ser un
comportamiento difícil de controlar,
adoptado y compartido por los miembros de un
sistema cultural, su análisis puede llevar
al encargado de la comunicación
organizacional a inferir muchos de los
valores y creencias que conforman la cultura
real de la organización.
El ritual está muy relacionado con el
comportamiento no verbal, pero su función es
de carácter ceremonial. La observación de
los ritos y ceremonias de una organización
pueden ser tan útil como la del
comportamiento no verbal en general, para
acercarnos a la cultura. Es importante
identificar:
¿ Cómo se reconocen a las personas que
destacan en su trabajo ?
¿ Cómo se conducen las juntas en la
organización ?
¿ Qué se requiere para tener acceso a los
altos directivos ?
¿ Cómo se saludan los miembros de la
organización ?
Estas y otras interrogantes se relacionan
con los rituales y con la cultura que se
expresa a través de ellos.
Por último, las formas de interacción se
refieren a las reglas implícitas que ofrecen
la clave comunicativa en cada situación de
interrelación. En cualquier organización
existe una infinidad de situaciones que se
rigen por reglas específicas y que, por
tanto, demandan patrones de comportamiento y
de comunicación apropiadas para cada una de
ellas. Encontrar esta clave comunicativa, es
decir, el comportamiento esperado en cada
situación, ayudará al encargado de la
gestión de comunicación organizacional a
conocer muchos de los valores y creencias
que se comparten en el sistema cultural de
la empresa adquirida y que orientan la
conducta de sus integrantes.
Proceso de codificación / medios o canales
Una vez conocida la antigua cultura
organizacional y mediante la debida
planificación, el departamento encargado de
la Comunicación Organizacional procede a la
codificación del mensaje. Podemos definir a
la codificación como ¨ la traducción de una
idea ya concebida a un mensaje apropiado
para ser transmitido por la fuente ¨ (
Fernández, 1999).
En este modelo se define a la codificación
como el procesamiento de toda la información
emanada de la fuente (Nueva Directiva) para
luego ser condensada en un mensaje que
refleje su propósito e intención y que sea
fácilmente decodificable por el público a
quien va dirigido.
Luego de haber realizado el proceso de
codificación del mensaje, el departamento
encargado de la Comunicación Organizacional
utiliza los medios o canales con los que
cuenta, dependiendo del tipo de información
a transmitir y del trato y alcance que se
desee. Fernández (1999) menciona que los
canales pueden dividirse en medios de
comunicación masiva, pública y medios
interpersonales. Este modelo recoge los dos
últimos enmarcados dentro de lo que se
conoce como comunicación formal; es decir,
aquella comunicación que se da dentro de la
estructura formal de una organización. Estos
elementos se definen a continuación:
Públicos: Según Fernández (1999) son los que
permiten la comunicación entre una fuente y
un grupo de personas relativamente amplio.
Podemos decir que son aquellos medios que el
departamento encargado de la Comunicación
Organizacional utiliza cuando se requiere de
un mayor alcance en la difusión de la
información y cuando no se requiere de un
trato especial o más directo. Entre estos
medios se pueden mencionar:
Los boletines o revistas internas
Las carteleras
El intranet
Charlas o reuniones de información
Interpersonales: Son aquellos que se
utilizan cuando se requiere de un trato
especial y directo con el receptor del
mensaje, pudiéndose hablar de una persona o
de
un grupo pequeño de personas. Se pueden
mencionar:
La memoranda
Conversación frente a frente
Teléfono
Intranet
Reunión entre un grupo pequeño (reunión de
gerentes, supervisor-supervisado)
A parte de las comunicaciones formales,
encontramos las comunicaciones informales;
es decir,
aquellas que se suscitan fuera de la
estructura formal de la organización, de las
cuales podemos
mencionar:
El Rumor
Los pasillos
El Cafetín
Horas de descanso
El Intranet como vía tecnológica de
comunicación organizacional
Vale destacar en esta investigación, la
importancia y uso que le otorgan las
empresas de nuestros tiempos al uso de la
Intranet. Una Intranet es una red de
información corporativa privada, establecida
por una corporación utilizando tecnología
Internet. Su origen es reciente y representa
una poderosa herramienta que se ha
convertido en una muy frecuentada y eficaz
vía para la difusión de información y
servicios en la empresa (visión y misión
empresarial, constancias de trabajo,
beneficios, foros y resumen de noticias de
prensa, entre otros ), al igual que para la
integración y unidad de mensajes ( Bonilla,
1999 )
En el capítulo de análisis y discusión de
resultados, se podrá observar un ejemplo del
gran uso que se le da al Intranet en el
Banco de Ve/ Grupo Sa.
III.- Recurso Humano
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El Recurso Humano se puede considerar como
la ¨ víctima¨, por decirlo así, de todo el
proceso de cambio organizacional producto de
una adquisición; ya que al igual que la
nueva directiva este posee su propia cultura
tanto nacional como organizativa que bien
pudiera contrastar entre sí y es aquí donde
juega un papel primordial la gestión de
comunicación organizacional. El recurso
Humano es el motivo principal por el cual
trabajar en pro de una eficiente gestión
comunicacional y para conseguir en
consecuencia un beneficio para esa nueva
directiva y para la empresa.
Aquí se cierra el proceso comunicacional con
la decodificación del mensaje y con la
debida retroalimentación que no debe faltar.
La retroalimentación va a ser la respuesta
del receptor al mensaje emitido por la
fuente y viceversa, además va permitir que
la comunicación sea un proceso dinámico y
bidireccional (Fernández, 1999). Entre los
medios que facilitan la retroalimentación
nos encontramos con:
Los buzones de sugerencias
El Intranet
Las carteleras
Los boletines o revistas internas
Reuniones o conversaciones interpersonales
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
1.- Tipo de investigación
La presente investigación es un estudio no
experimental, descriptivo, ya que su
preocupación radica en describir los
elementos que conforman el modelo que aquí
se presenta, al igual que las
características presentes en la gestión de
comunicación organizacional como medio
fundamental del cambio en el Banco de Ve
Grupo Sa, de modo que no se pretende llegar
a emitir explicación o correlación alguna
entre variables, sólo se observarán los
fenómenos tal como se dan en su contexto
natural para después analizarlos sin la
manipulación deliberada de las variables y
dimensiones.
El tipo de información a obtener será de
tipo cualitativo debido a que la
investigación está referida a todos aquellos
aspectos que denotan cualidad y que son
susceptibles de tomar valores no numéricos,
diferentes, comprendidos o no dentro de
cierto límite, siendo el objetivo la
riqueza, profundidad y calidad de la
información y no la cantidad y
estandarización (Hernández R.; Fernández C.;
Baptista P., 1995).
Por último, se realizó un análisis
comparativo entre la gestión comunicacional
de la empresa seleccionada y el Modelo de
Gestión de Comunicación para el Cambio
Organizacional. Con este análisis se
pretendió llegar a generalizaciones sobre
los elementos a tomarse en cuenta por la
gestión de comunicación organizacional en un
contexto de cambio producto de una
adquisición. Los resultados de dicho
análisis servirán como base a la hora de
abordar una Gestión de Comunicación
Organizacional con éxito en un contexto de
cambio, producto de una adquisición.
2.-Población y muestra
Para la realización de este estudio se
seleccionó al Banco de Ve/ Grupo Sa por
haber atravesado a lo largo de estos años un
proceso de cambio organizacional producto de
una adquisición. A su vez, se tomo como
muestra a la Gerencia de Comunicaciones
Internas de dicha empresa, encabezada por su
gerente, la licenciada Adriana Azpurúa.
Vale destacar, que en principio, era C Banca
la organización que constituía la muestra,
pero elementos como el rechazo a última hora
por parte de la organización, se convirtió
en una limitación muy clara para el
desarrollo de la investigación que se tenía
previsto en un principio. Finalmente, se
continuó el proceso con aquella organización
que estuviera dispuesta a hacerlo, como lo
fue en este caso el Banco de Ve/ Grupo Sa,
que a pesar de no permitirnos un estudio mas
profundo a nivel de su personal, si nos
abrieron las puertas en todo lo concerniente
a nivel gerencial.
3.- Descripción histórica del proceso de
adquisición de la empresa estudiada
El 27 de abril de 1993, como consecuencia de
un conflicto accionario de casi tres años de
duración, fue tomado el control accionario
del Banco de Ve por una alianza financiera
encabezada por el Banco Consolidado y
respaldada por los Grupos Financieros Reso y
Unión. provocó la ruptura de la gestión
administrativa anterior.
Luego de 15 meses de gestión de la alianza
financiera antes mencionada, el Estado
venezolano resolvió, el 9 de agosto de 1994,
estatizar y adquirir la mayoría accionaria
del Banco de Ve. Luego de dos años el Banco
contaba con un patrimonio de 103.345 MM (US$
217 MM) y estaba listo para la
privatización. En diciembre de 1996, Fo
llevó a cabo la subasta del Banco, acto en
el cual el Grupo Sa se adjudicó el 93,38%
del paquete accionario de la institución por
un monto de US$ 351,5 MM.
A partir de ese entonces se conoce a esta
empresa con el nombre de Banco de Ve Grupo
Sa, resultado del proceso de adquisición
antes mencionado.
4.- Unidad de estudio y unidad de análisis
Hernández, Fernández y Baptista (1995),
utilizan el término de unidad de estudio
para referirse al objeto de la
investigación, que en este caso corresponde
a la gerencia de comunicaciones internas de
la empresa objeto de la investigación. Con
respecto a la unidad de análisis, la definen
como ¨ aquellos elementos que van a ser
medidos¨, en esta investigación la misma
corresponde al responsable de llevar la
gestión de comunicaciones internas en la
empresa seleccionada ( la licenciada Adriana
A ), en función de la información
suministrada a través de la entrevista,
tanto la que se corresponde con el
cuestionario preestablecido, como aquella
información que se escapa de la estructura
pero es fundamental, además de los
materiales comunicacionales proporcionados.
Unidad de Contexto Unidad de Estudio Unidad
de Análisis
- Banco de Ve/ - Gerencia de Comunicaciones
- Información suministrada a Grupo Sa
Internas través de la entrevista
semi-estructurada realizada a la Lic,
Adriana A, además del material
comunicacional proporcionado.
5.- Diseño de la Investigación
Los pasos del diseño de investigación fueron
los siguientes:
Estudio Bibliográfico
Diseño del instrumento en función de las
teorías orientadoras y de los objetivos
específicos
Validación del instrumento
Aplicación del instrumento
Tabulación y procesamiento de datos
Análisis y discusión de resultados
Conclusiones y recomendaciones
6.- Instrumento de medición
Medir es ¨ el proceso de vincular conceptos
abstractos con indicadores empíricos ¨
(Hernández et al, 1995), proceso que se
realiza mediante un plan explícito y
organizado para clasificar los datos
disponibles en términos del concepto que el
investigador tiene en mente. En esta
investigación se utilizó la entrevista
semi-estructurada ( con preguntas cerradas
en favor de concretar parte de la
información de un modo bastante preciso y
con preguntas abiertas en busca de mayor
profundidad y amplitud en otras materias de
interés).
7.- Validación del instrumento de medición
Con la finalidad de garantizar la validez
del instrumento que sería aplicado a la
muestra seleccionada, este fue sometido al
juicio de profesionales. Cada uno de ellos
revisó el instrumento presentado en función
de la información que se deseaba obtener,
realizando las modificaciones de fondo y
forma en caso de ser necesario.
--------------------------------------------------------------------------------
Jueces que validaron el instrumento de
medición:
--------------------------------------------------------------------------------
Lic. Ma ( gerente de Recursos Humanos TOYOTA
CARS )
--------------------------------------------------------------------------------
Lic. Ra ( prof. Lenguaje y Comunicación. UCV
)
--------------------------------------------------------------------------------
Lic. A Rodríguez ( contralor Fondo de
Inversiones de Venezuela )
8.- La entrevista semi-estructurada
Una vez dada la validación del instrumento y
realizados los cambios recomendados por lo
jueces, la versión final fue la siguiente (
ver anexo A )
9.- Aplicación del instrumento
Una vez validado el instrumento por los
jueces, este fue debidamente explicado a la
gerente de comunicaciones internas y
posteriormente se llevó a cabo la
entrevista.
10.- Procesamiento de los datos
Lo siguiente fue elaborar una matriz con los
datos obtenidos a través del instrumento de
medición de tal manera que fuese sencillo
realizar posteriormente un análisis
comparativo de los elementos identificados
en la Gestión Comunicacional de la empresa
seleccionada con los elementos del Modelo de
Gestión de Comunicación para el Cambio
Organizacional.
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE
RESULTADOS
Análisis y discusión de resultados
Una vez obtenida toda la información
necesaria para este estudio, mediante la
aplicación del instrumento de medición, se
procedió a agrupar dicha información en una
matriz general de datos divida en las dos
grandes variables suministradas por la
operacionalización de variables previamente
realizada ( ver anexo A ) .
Variable 1
Comunicación Organizacional
Dimensiones / Items Item 1 Item 2
- Planificación 1 a .- Procesamiento,
adaptación, difusión, canalización
y administración de toda la información
emanada de
la directiva
b.- Establecer una unidad de discurso
gráfico y
literario que crea la cultura del Banco de
Ve/
--------------------------------------------------------------------------------
Grupo Sa
- Medios Formales - Revista Interna 1 -
Memoranda 4
- Carteleras 4 - Teléfono 1
- Lotus Notes 1 - Lotus Notes 1
- Circulares 1 - Circulares 1
-------------------------------------------------------------------------------
- Medios Informales - Rumores 1
- Los Pasillos 1
--------------------------------------------------------------------------------
- Retroalimentación - Lotus Notes 1
- Evaluaciones
--------------------------------------------------------------------------------
periódicas 2
- Codificación 1
Variable 2
Cambio Organizacional
Dimensiones/Items Item 1 Item 2
- Adquisición SI - Estrategia corporativa
(visión y misión)
- Integración, motivación, pertenencia,
cultura organizacional e importancia del
recurso humano para la empresa
- Cultura Organizacional SI
A continuación se realizó un análisis
comparativo entre la información obtenida
por la entrevista realizada a la encargada
de las comunicaciones internas de la empresa
estudiada y los elementos presentes en el
Modelo de gestión de Comunicación para el
Cambio Organizacional. El análisis lo
presentamos a continuación dividido en las
dos grandes variables estudiadas:
Comunicación Organizacional
La empresa estudiada Banco de Ve/ Grupo Sa,
presenta una gerencia de comunicaciones
externas y otra gerencia de comunicaciones
internas, las dos interconectadas entre sí y
con una estrecha relación. La gerencia de
comunicaciones internas es la que se
corresponde con el modelo aquí presentado
por cuanto es la encargada del proceso
interno de comunicación organizacional.
Dicha gerencia presenta una serie de
funciones preestablecidas en las que
destacan: a.- el procesamiento, adaptación,
difusión, canalización y administración de
toda la información emanada de la directiva,
b.- el establecer una unidad de discurso
gráfico y literario que forme la cultura del
Banco de Ve/ Grupo Sa. A su vez, cuentan con
la debida planificación, aunque según la
entrevistada suelen presentarse
circunstancias imprevistas en las que se
tiene que recurrir a la improvisación por
razones de tiempo.
De igual manera se pudo conocer que toda la
información emanada de la directiva pasa por
este departamento, el cual se encarga de la
debida codificación y de las funciones antes
mencionadas de procesamiento, adaptación,
difusión, canalización y administración de
toda esa información. Para la empresa es muy
importante que exista una unidad de discurso
tanto gráfico como literario en todas sus
comunicaciones, debido a que el Grupo Sa
está presente en diversos países, por cuanto
todas las revistas, logotipos, redacción y
comunicaciones como tal deben presentarse de
la misma forma, de tal manera que sin
importar el país de origen éstas se puedan
reconocer fácilmente.
En cuanto a los medios o canales utilizados
se presentan los del modelo aquí presentado,
pero con un énfasis notable en el uso del
Lotus Notes, que funciona como el Intranet
el cual está en proceso de instalación en la
empresa. El Lotus Notes es una herramienta
de trabajo, y en el que se hace uso de un 75
% en correo interno y un 25% en materia de
circulares, procedimientos, foros, servicio
de periódico con las informaciones mas
importantes del día, etc. Una vez instalado
el Intranet en la empresa, se piensa contar
con un 50 % de uso para el correo interno y
un 50 % para servicios, facilitar
constancias de trabajo, ahorrarle tiempo a
los trabajadores, entre otros.
Estas herramientas como el Lotus Notes o el
Intranet, están marcando pauta en las
comunicaciones internas de las empresas de
nuestros tiempos. Es impresionante el uso
enorme que la empresas, como la estudiada,
le dan a estas herramientas ahorrándose así
grandes cantidades de dinero en papel y
logrando de igual manera una gran rapidez y
eficacia en las comunicaciones internas de
la empresa. A parte, se logra un ahorro de
tiempo por cuanto se facilitan, entre otros,
servicios de constancias de trabajo, para
que los trabajadores no tengan la necesidad
de salir de la oficina para ir al
departamento de recursos humanos para
solicitarla. Por otra parte, el personal se
mantiene informado de las noticias más
importantes del día aparecidas en los
periódicos más importantes del país.
El Lotus Notes les sirve tanto como medio
público como medio interpersonal de
transmisión de mensajes, por cuanto se puede
utilizar tanto para enviarle un mensaje a la
persona del escritorio de enfrente, como
también enviar un comunicado a toda la
empresa. En pocas palabras, al igual que el
Internet, estas son las herramientas
comunicacionales de nuestros tiempos, ya que
según palabras de la entrevista: ¨ lo
primero que se hace cuando se llega a
trabajar, es prender la computadora y
conectarse al Lotus Notes¨.
Las revistas internas por su parte
constituyen otro medio público
frecuentemente utilizado, mediante el nombre
de Clave Interna, el cual se difunde a todo
el personal mensualmente y en el que se
resalta informaciones concernientes a la
empresa y de igual modo se da a conocer al
personal que labora en la empresa.
Estas revistas internas sirven como un gran
medio de motivación, ya que se le dedica una
hoja completa a dar un reconocimiento al
personal mediante una sección denominada ¨
Gente Clave¨. En dicha sección, se da a
conocer a trabajadores de la empresa,
haciendo una descripción del cargo que
poseen y de las funciones que estos
realizan; de igual modo se hace una reseña
de sus vidas personales, interconectando de
esta forma, la parte laboral con la humana.
Con respecto a los medios interpersonales
mas frecuentados por este departamento se
encuentra el teléfono y las reuniones de
información realizadas mensualmente entre
los gerentes y miembros de cada
departamento, además del gran uso del correo
interno mediante el Lotus Notes.
En materia de comunicación informal, la
empresa le otorga bastante importancia por
cuanto suelen llegar a oídos de los gerentes
todas estas informaciones o rumores que se
dan por lo general en pasillos y horas de
descanso. Se les da la debida importancia y
se toman las acciones necesarias dependiendo
del caso. A su vez cuentan con mecanismos de
retroalimentación, mediante los foros y
hojas de opinión con que cuenta el Lotus
Notes y mediante evaluaciones realizadas
cada tres meses a través de la revista
interna.
Cambio Organizacional
Claramente se pudo conocer que en la empresa
estudiada se le da una gran importancia a la
gestión de comunicación organizacional,
sobre todo la generada dentro de un proceso
de adquisición como el que atravesaron. Le
otorgan prioridad a la difusión de temas
relacionados con la integración, motivación,
sentido de pertenencia, cultura
organizacional y la importancia del recurso
humano para la empresa. La entrevistada está
consciente de que para que la organización
moderna se coloque en posición de aspirar a
un fin común ( la obtención de utilidades ),
es necesario que quienes la constituyen
establezcan una serie de relaciones mutuas
para coordinar esfuerzos. Así, se hace
necesario el establecimiento de flujos de
comunicación intra e intergrupales. Por esta
razón la comunicación se constituye en el
sistema nervioso de la empresa de nuestros
días.
En lo concerniente a la importancia de
poseer un conocimiento previo de la antigua
cultura organizacional de la empresa
adquirida, para la gerente de comunicaciones
internas de la empresa estudiada si es
importante mas no necesario, por cuanto ella
se ha desempeñado en dicho cargo sin ningún
conocimiento previo de dicha cultura.
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones y Recomendaciones
En esta investigación se presentó un modelo
de comunicación que pretende servir de base
para los encargados de comunicar el cambio
en una empresa, pero vale destacar que dicho
modelo dependerá de las características de
la organización, de su gente y de la
actividad a la cual se dedique. Por otra
parte se realizó un estudio de la gestión
comunicacional de una empresa del sector
financiero que le tocó afrontar un proceso
de adquisición. Luego de haber realizado el
respectivo análisis comparativo, se puede
generalizar sobre una serie de elementos que
deben tomarse en cuenta a la hora de
emprender una gestión de comunicación
organizacional en un contexto de cambio, en
este caso producto de una adquisición:
La presencia de una Nueva Directiva: la cual
puede ser criolla, mixta o extranjera; es
decir, puede estar compuesta por personas
del mismo país de la empresa adquirida, por
personas de diferentes nacionalidades o por
personas en su totalidad de otro país. Estas
personas a su vez, poseen una cultura propia
tanto nacional como organizativa.
Estrategia corporativa/ normas y
procedimientos: que trae la nueva directiva
y que buscarán impulsar, junto a su propia
visión y misión del negocio, las cuales
marcarán el nuevo horizonte de la
organización. Estas deben ser debidamente
escritas y claramente conocidas por sus
integrantes.
El departamento encargado de la comunicación
organizacional: será el responsable de
concretar y dar a conocer el cambio en la
empresa, mediante la debida planificación
con una serie de funciones y normas
preestablecidas, además del conocimiento
previo que debe poseer sobre la antigua
cultura organizacional de la empresa
adquirida, de esta manera se podrá realizar
una eficaz codificación de toda la
información emanada de la directiva y así
difundir el mensaje de cambio a través de
los medios o canales con los que se cuente
dependiendo del trato y alcance que se le
desee dar a la información.
La Intranet como medio de comunicación: Es
la herramienta tecnológica más importante y
frecuentemente utilizada en las
organizaciones de hoy día, por sus grandes
ventajas en ahorro de papel y de tiempo, al
igual que por todos los servicios con los
que cuenta. La tendencia de las
organizaciones contemporáneas es la de
contar con una plataforma tecnológica como
la Intranet.
Las Comunicaciones Informales: Los rumores
de pasillo, las conversaciones en los baños
o en las horas de descanso son un tipo de
comunicación que debe tomarse en cuenta en
toda empresa y dependiendo del caso se debe
actuar mediante el uso de la comunicación
formal.
La retroalimentación: Entre el recurso
humano y la empresa es esencial para el
desenvolvimiento de toda empresa y para
evitarse de esta forma desviaciones e
inconformidad del personal.
El Recurso Humano: a final de cuentas, es el
más afectado y sobre quien recae todo el
peso del proceso de cambio. Una buena
gestión de comunicación marcará la
diferencia entre el éxito o el fracaso de
dicho proceso y de la empresa como tal.
Se pudo conocer a lo largo de esta
investigación, el papel protagónico que debe
afrontar el encargado de la comunicación
organizacional en un proceso de adquisición,
al igual que la importante función que debe
cumplir, como la de: conocer la cultura de
la organización en la que trabaja, ya que
ésta determina las pautas de comunicación
del sistema y en consecuencia pueden acercar
al encargado de la gestión comunicacional a
lograr el éxito en su labor. Todo esto,
mediante la utilización de las técnicas
apropiadas para observar la manera como sus
miembros se comunican entre sí. Sin embargo,
de poco le serviría conocer los valores y
creencias organizacionales si no tuviera
también el reto y la responsabilidad de
ayudar a su divulgación, a su reforzamiento
o a su cambio, a través de los programas y
medios que maneja, con el fin de que la
organización logre sus objetivos de manera
más rápida y eficaz.
Esta investigación tuvo por otra parte, la
intención de incentivar al profesional de
las
Relaciones Industriales a incursionar en la
gestión comunicacional de cualquier
organización,
sobre todo en aquellas que atraviesan
procesos, actualmente frecuentados, como los
de
adquisiciones y fusiones.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARTOLI, A., Comunicación y Organización. La
Organización Comunicante y la Comunicación
Organizada. Ediciones Paidós Ibérica,
España, 1992.
BERLO, D., El Proceso de Comunicación.
Editorial Ateneo, Argentina, 1979.
ECO, U., COMO SE HACE UNA TESIS. Técnicas y
procedimientos de investigación, estudio y
escritura. Editorial Gedisa, España, 1992
FERNANDEZ, C., La Comunicación en las
Organizaciones. Editorial Trillas, México,
1999.
FISKE, J., Introducción al Estudio de la
Comunicación. Editorial Norma, Colombia,
1982.
GARCIA & URREA, Análisis de la Gestión de
Comunicación Organizacional en Empresas del
Sector Privado del Area Metropolitana de
Caracas. Comunicación Social UCAB, 1997.
GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY, Las
Organizaciones: Comportamiento, Estructuras
y Procesos. Editorial IRWIN, 1996.
HERNÁNDEZ R.; FERNÁNDEZ C.; BAPTISTA P,
Metodología de la Investigación. Editorial
Mc.Graw Hill. México, 1995.
KATZ y KAHN, Psicología Social de las
Organizaciones. Editorial NAMA, México,
1990.
KOONTZ y WEIHRICH, Administración una
Perspectiva Global. Mc Graw Hill, 1996.
KREPS, G. L., La Comunicación en las
Organizaciones. Addison-Wesley
Iberoamericana, España, 1995.
MASCAREÑAS, J. Manual de Fusiones y
Adquicisiones de Empresas, Mc Graw Hill,
España, 1993.
MEDINA, W., Manual de Administración de
Recursos Humanos, UCAB, 1999.
PASQUALI A., Comprender la Comunicación,
Monte Avila Editores, 1978
URQUIJO, J. I., Teoría de las Relaciones
Industriales. Ex Libris, Caracas, 1996.
SHEIN, E. H. Y BENNIS, W. G., Personal and
Organizational change Through Group Methods.
Wiley, Nueva York, 1995.
SHEIN, EDGAR, SALK, JANE Y OTROS., Fusiones
y Adquisiciones culturales y
Organizativas. España, Centro de estudio de
las Organizaciones, 1991.
OTRAS REFERENCIAS
www. bancodevenezuela.com
ANEXO A:
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES:
VARIABLE 1:
Comunicación Organizacional.
Definición Operacional: Proceso por medio
del cual los miembros recolectan información
pertinente acerca de su organización y los
cambios que ocurren dentro de ella.
Según Carlos Ramón Padilla " es la escencia,
el corazón mismo, el alma y la fuerza
dominante dentro de una organización".
DIMENSIONES:
Planificación
Definición Operacional: Conjunto de
estrategias, políticas y funciones
preestablecidas por el departamento
encargado de la Comunicación Organizacional.
Item 1:
¿Con qué frecuencia la Gestión de
Comunicación Organizacional de la empresa
responde a una planificación?
Item 2:
¿Cuáles son las políticas y funciones
básicas del departamento encargado de la
Gestión de Comunicación Organizacional?
a)...........................
b).........................
Retroalimentación
Definición Operacional: Es el mecanismo
mediante el cual se codifica una respuesta y
se le envía la información al emisor
original. Es la esencia de la comunicación
bidireccional.
Indicadores:
Buzones de sugerencias
Reuniones Formales: Periódicas y especiales
Reuniones Informales
Correo Electrónico: Intranet e Internet
Evaluaciones periódicas
Item:
Indique cuáles son los mecanismos de
Retroalimentación utilizados y la frecuencia
de uso de los mismos por parte de los
públicos internos, donde 1 es muy frecuente
y 4 es nada frecuente.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
--------------------------------------------------------------------------------
Buzón de sugerencias
--------------------------------------------------------------------------------
Reuniones:
--------------------------------------------------------------------------------
-Formales
--------------------------------------------------------------------------------
-Periódicas
--------------------------------------------------------------------------------
-Especiales
--------------------------------------------------------------------------------
-Informales
Correo electrónico
--------------------------------------------------------------------------------
-Intranet
--------------------------------------------------------------------------------
Evaluaciones periódicas
--------------------------------------------------------------------------------
Otro
Comunicación formal
Definición Operacional: Aquella que se
manifiesta bajo los marcos establecidos por
la organización.
Indicadores:
Revista Interna
Carteleras
Reuniones de Información
Intranet
Memoranda
Teléfono
Item:
Indique cuáles son los medios de
Comunicación Formal utilizados y la
frecuencia de uso de los mismos por parte de
los públicos internos.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
--------------------------------------------------------------------------------
Revista Interna
--------------------------------------------------------------------------------
Carteleras
--------------------------------------------------------------------------------
Reuniones de información
--------------------------------------------------------------------------------
Intranet
--------------------------------------------------------------------------------
Memoranda
--------------------------------------------------------------------------------
Teléfono
--------------------------------------------------------------------------------
Otro ¿Cuál?____________
Comunicación Informal
Definición Operacional: Aquella que se
manifiesta a través de relaciones
interpersonales e intercambios de
información fuera de los marcos
preestablecidos de comunicación.
Indicadores:
El rumor
Los pasillos
Cafetín
Horas de descanso
Item:
Indique cuáles son los medios de
Comunicación Informal utilizados y la
frecuencia de uso de los mismos por parte de
los públicos internos.
Frecuencia
--------------------------------------------------------------------------------
SI No 1 2 3 4
--------------------------------------------------------------------------------
El rumor
--------------------------------------------------------------------------------
Los pasillos
Cafetín
--------------------------------------------------------------------------------
Horas de descanso
--------------------------------------------------------------------------------
Otro ¿Cuál?____________
Codificación
Definición Operacional: Es un proceso que
convierte las ideas del comunicador en un
conjunto sistemático de símbolos, en un
idioma que exprese el objetivo que este
persigue.
Item:
¿Con qué frecuencia las comunicaciones
emanadas de la Gerencia son procesadas y
codificadas por el departamento de
Comunicación Organizacional y dirigidas
al resto del personal?
VARIABLE 2:
Cambio Organizacional
Definición Operacional: Proceso mediante el
cual un contexto organizacional pasa de una
cultura y unos valores a otros, iniciándose
con esto un proceso de comunicación
organizacional para interiorizarlos en los
empleados.
DIMENSIONES:
Adquisición
Definición Operacional: Es una forma de
expansión rápida de un país, pero con
enormes riesgos culturales.
Item 1:
¿Cree usted que se le debe otorgar la
importancia adecuada a la Gestión de
Comunicación Organizacional generada dentro
de un proceso de adquisición?
Item 2:
¿Qué temas fueron abordados con prioridad en
las comunicaciones internas durante el
proceso de adquisición?
Cultura Organizacional
Definición Operacional: Es el patrón de
comportamiento general, creencias
compartidas y valores comunes de los
miembros. Implica el aprendizaje y la
transmisión de conocimientos, creencias y
patrones de comportamiento a lo largo de
cierto período.
Item:
¿Piensa que el hecho de tener un
conocimiento previo de la antigua cultura
organizacional del Banco de Ve ayuda a
emprender la Gestión de Comunicación
Organizacional?
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
FECHA: ______/______/_______
DATOS DEL ENTREVISTADO:
Nombres y
Apellidos:_________________________
Departamento al que
pertenece:_________________
Sexo: M F
Cargo que desempeña:________________________
Antigüedad en la
Organización:_________________
A continuación se le presentan una serie de
ítems, los cuales le agradecemos su
colaboración en responderlas con la mayor
precisión, ya que con esto le dará un gran
aporte a un estudio de investigación llevado
a cabo por estudiantes de la U.C.A.B.
MARQUE CON UNA "X" O UN CIRCULO SU
RESPUESTA:
Cree usted que el departamento de
Comunicación le otorga la importancia
adecuada a la Gestión de Comunicación
Organizacional generada dentro de un proceso
de adquisición?
¿Piensa que el hecho de tener un
conocimiento previo de la antigua cultura
Organizacional de Banco de Ve ayuda a
emprender la Gestión de Comunicación
Organizacional?
¿Con qué frecuencia la Gestión de de
Comunicación Organizacional de la empresa
responde a una planificación?
4. Cuáles son las políticas y funciones
básicas del departamento encargado de la
Gestión de Comunicación Organizacional?
a.).................
b).................
¿Qué temas fueron abordados con prioridad en
las comunicaciones internas durante el
proceso de adquisición?
6. Con qué frecuencia las comunicaciones
emanadas de la Gerencia son procesadas y
codificadas por el departamento de
Comunicación Organizacional y dirigidas al
resto del personal?
--------------------------------------------------------------------------------
7. Indique cuáles son los medios de
Comunicación Formal utilizados y la
frecuencia de uso de los mismos por parte de
los públicos internos.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
--------------------------------------------------------------------------------
Revista Interna
--------------------------------------------------------------------------------
Carteleras
--------------------------------------------------------------------------------
Reuniones de información
Intranet
--------------------------------------------------------------------------------
Memoranda
--------------------------------------------------------------------------------
Teléfono
--------------------------------------------------------------------------------
Otro
Otro ¿Cuál?____________
8. Indique cuáles son los medios de
Comunicación Informal utilizados y la
frecuencia de uso de los mismos por parte de
los públicos internos.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
El rumor
--------------------------------------------------------------------------------
Los pasillos
--------------------------------------------------------------------------------
Cafetín
--------------------------------------------------------------------------------
Horas de descanso
Otro ¿Cuál?____________
9. Indique cuáles son los mecanismos de
Retroalimentación utilizados y la frecuencia
de uso de los mismos por parte de los
públicos internos, donde 1 es muy frecuente
y 4 es nada frecuente.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
--------------------------------------------------------------------------------
Buzón de sugerencias
--------------------------------------------------------------------------------
Reuniones:
--------------------------------------------------------------------------------
-Formales
--------------------------------------------------------------------------------
-Periódicas
--------------------------------------------------------------------------------
-Especiales
--------------------------------------------------------------------------------
-Informales
--------------------------------------------------------------------------------
Correo electrónico
--------------------------------------------------------------------------------
-Intranet
--------------------------------------------------------------------------------
-Internet
--------------------------------------------------------------------------------
Evaluaciones periódicas
--------------------------------------------------------------------------------
Otro
Otro
ANEXO C: PUBLICACIONES
5.2.Intranet, la nueva red corporativa
La materialización de internet en las
organizaciones son las Intranets, las cuales
Una Intranet es una red de información
corporativa privada establecida por una
corporación utilizando tecnología Internet.
Su origen es reciente y proviene de la
evolución observada durante los últimos
años, en los cuales el uso empresarial de
Internet se ha expandido más allá del correo
electrónico para abarcar otras áreas, que
podrían dividirse en dos grupos: uno
dirigido hacia Internet (entretenimiento en
línea, intercambio de información, comercio
electrónico, etc.) dentro de ciertos
parámetros de seguridad; y otro hacia las
Intranets que abarcan las aplicaciones
críticas para la misión corporativa,
apoyando decisiones del negocio.
La tecnología Internet posibilita la
uniformidad y la estandarización en cuanto a
los sistemas de información, su difusión y
rápido crecimiento permiten a las
organizaciones migrar hacia una nueva
concepción en cuanto a su red corporativa
(Intranet), que no es otra cosa que la
implementación de tecnologías externas de
internet para el uso interno de la
organización, la cual es fruto de la
convergencia de las redes corporativas, la
arquitectura cliente/servidor y la
tecnología de software grupal (groupware),
posibilitando el acceso desde y hacia la
empresa a Internet.
En resumen, Intranet es básicamente una red
corporativa a la que se le añade el mismo
aspecto y funcionamiento que la interfaz
gráfica Internet, la cual siempre está
disponible para el uso exclusivo de los
empleados y de otros usuarios (mediante el
uso de Internet como puerta de acceso).
Según los afirman algunos expertos como Chad
Latimer, Vice Presidente de ventas para
América Latina de Novell, la Intranet es, en
esencia, el uso de la tecnología Web a nivel
de redes corporativas. Lo verdaderamente
importante, es que se ha desarrollado una
serie de software que permite disponer de
las herramientas de Internet en el seno de
las empresas.
Entre las bondades que brinda intranet como
mecanismo de integración se ubican los
enlaces de alto rendimiento con sistemas
preexistentes y el acceso transparente de
los clientes a la información, las Intranets
se valen de la infraestructura y de los
estándares de Internet y de la WWW. Además
una vez instalada la infraestructura interna
necesaria se prepara el camino para el
fortalecimiento de la red corporativa,
otorgando mejores servicios a los clientes
internos y externos.
Intranet da a todos y cada uno de los
usuarios, un acceso rápido a voz, videos,
datos y otros recursos necesarios para
desempeñar con mayor eficiencia el trabajo
diario.
La idea de Intranet, es colocar una página
de información al usuario, por cuanto la
tendencia es que las páginas Web mejoren su
capacidad de interactividad y dinamicidad.
Como ejemplo puede citarse a la Intranet de
Novell que según palabras de su Vice
Presidente de ventas, permite buscar
cualquier dato sobre cualquier producto de
la compañía. De igual forma puede verse lo
que está haciendo la empresa a nivel de
estrategias. En definitiva, el público puede
ver "casi todo", sin embargo el resto lo
compone la información de tipo privada, la
cual es posible mantener segura gracias a
los cortafuegos "firewalls".
Las Intranets son múltiples y muy variadas
en contraposición a la unidad de Internet,
su concepción puede variar según la realidad
de cada organización, pero el acceso a esta
es a través de una sola vía, Internet.
Quiere decir que existe un sólo camino para
llegar a diferentes destinos, cada uno con
su particularidad, pero lo más importante es
que esta vía de acceso es eficiente, rápida
y democrática, además su impuesto es
relativamente bajo.
5.2.1 Intranet, una nueva forma de manejar
el negocio
Mediante la combinación de bases de datos
empresariales y de programas de información
y de gestión intuitivos y fáciles de usar,
el duo Internet-Intranet, le está dando un
giro radical a los negocios. Dataquest
estima que para el final de 1996 las
empresas más prominentes de las mil que
cataloga la revista Fortune contarán con
Intranet, como plataforma para sus sistemas
de información. De igual forma, Forrester
Research concluyó, luego de un estudio a 50
grandes corporaciones de EEUU, que 16%
tienen ya una Intranet implementada y un 50%
la incluyen en sus planes. De igual manera,
de acuerdo con estadísticas de "Zona
Research" en California, las ventas de
software para Intranets se disparará a más
de 4 mil millones de dólares para 1997 y a 8
mil millones en 1988. El atractivo principal
de esta nueva plataforma es:
La apertura: sistemas realmente abiertos y
soluciones de software que pueden adaptarse
a cualquier plataforma.
Su carácter universal: Internet y sus
herramientas se han convertido en una
plataforma de computación universal.
Continuidad de las aplicaciones: establece
continuidad entre las aplicaciones que se
manejan dentro de las organizaciones y las
que se pueden manejar entre las
organizaciones (interorganizacional),
mediante el uso adecuado de los mecanismos
de seguridad.
La prueba que evidencia esta revolución es
el tiempo y esfuerzo invertido por empresas
proveedoras de equipos, software, bases de
datos (Sun, Microsoft, Netscape, IBM,
Oracle, etc.) en el desarrollo de
herramientas como Java (lenguaje para la
distribución de aplicaciones en
Internet/Intranet); Network Computer (equipo
propuesto por Oracle como estación de
trabajo universal); BackOffice, Internet
Information Server y Explorer (herramientas
impulsadas por Microsoft).
5.2.2.Directorio Universal como base para
las Intranets Corporativas
De acuerdo a un estudio de mercado realizado
por la empresa Forrester, durante el mes de
Marzo de 1996, los directorios universales
serían la Base de Intranets Corporativas.
Estos Directorios sirven como un repositorio
común de información al cual se puede
acceder desde cualquier browser del Web
(Netscape, Explorer, etc.). Basado en las
necesidades de los usuarios, un directorio
universal debe proporcionar capacidades
certeras (independencia de protocolo y
plataforma); soporte estándar de Internet;
manejo y administración simplificada;
colaboración entre empresas; experiencia de
usuario final simplificadas; y una fuerte
fundación para seguridad y comercio
electrónico.
Durante el desarrollo de Networld+Interop
(N+I), una conferencia y exposición
Internacional celebrada a mediados del mes
de Septiembre de 1996 en Atlanta, se abordó
el tema de Intranet como herramienta de
Internet para el ámbito corporativo. Uno de
los ponentes, James Barkdsdale dio inicio a
las conferencias destacando como Internet ha
cambiado el desarrollo de aplicaciones en
las corporaciones, presentando a AppFoundry,
un conjunto de más de 20 aplicaciones para
Intranets, que eran distribuidas en forma
gratuita a través del Web. De acuerdo al
ejecutivo, las empresas no deben desarrollar
por separado las aplicaciones para uso
interno y externo, estas deben seguir al
mismo tiempo a clientes, socios de negocios
y empleados, brindando acceso a la
información y como plataforma de
colaboración.
.En tal sentido, la empresa Novell
recientemente presentó su dirección
estratégica para los servicios de directorio
de Novell (DNS) "El directorio universal
para Intranets corporativas e Internet".
Durante finales de 1996 y mediados de 1997,
Novell liberará NDS en Microsoft Windos NT
y, en las plataformas UNIX. NDS permitirá a
los usuarios desarrollar soluciones de
Internet de servicios completos que
aprovechen la infraestructura existente de
la red corporativa e incorporen los
estándares de la tecnología abierta de
Internet. Al efecto puede verse El Nacional,
12 de Agosto de 1996; C-5.
.Cfr. Froilan Fernández; "La Pelea es en
Intranet", artículo publicado en su sección
"en Bytes" el Domingo 22 de Septiembre de
1996; E-6
3.3.- El Intranet como vía tecnológica de
comunicación organizacional
Vale destacar en esta investigación, la
importancia y uso que le otorgan las
empresas de nuestros tiempos al uso de la
Intranet. Una Intranet es una red de
información corporativa privada y
establecida por una corporación utilizando
tecnología Internet. Su origen es reciente y
representa una poderosa herramienta que se
ha convertido en una muy frecuentada y
eficaz vía para la difusión de información y
servicios en la empresa (visión y misión
empresarial, constancias de trabajo,
beneficios, foros y resumen de noticias de
prensa, entre otros ), al igual que para la
integración y unidad de mensajes.
DEDICATORIA:
A mi familia toda, especialmente a mis tres
mamás
A mi madre, por darme la vida y toda la
educación necesaria
A mi abuela, por criarme y por levantarme
todas las mañanas para ir a clases
A mi tía, por ser tan especial y por
quererme tanto
Y a mi novia Vanessa, por ser el amor de mi
vida
Arturo.
A Dios todopoderoso, por llenarme de salud
para alcanzar esta meta
A toda mi familia, por su apoyo
incondicional.
A mis padres, por darme la mejor herencia:
mi educación
A mis hermanos, por el ejemplo que puedo
darles
A Liliana, Luisaira y el resto de mis
primos, por su confianza y apoyo.
A Rosario Rivas (Q.E.P.D.), por sus grandes
y sabios consejos.
Hectony.
AGRADECIMIENTOS
A la profesora María de los Angeles Corujo,
por su acertada orientación en materia de
comunicación organizacional.
A Rafael Linares por sus invalorables
aportes de tipo metodológico.
A la tía Betty por tantas fotocopias sacadas
A Gabriela Santana por su tiempo y ayuda en
pro de la presente investigación.
Contreras, Hectony
hectony@terra.com
